Читать онлайн «Психология критического мышления». Страница 113

Потрясающий пример неспособности адекватно оценить риск можно привести, проанализировав военные действия Соединенных Штатов непосредственно перед нападением на Пирл-Харбор. Адмирал Киммель, главнокомандующий военно-морскими силами на Тихом океане, получил из Вашингтона несколько предупреждений о возможности нанесения японцами удара на юго-западе. Киммель недооценил возможность нападения на Пирл-Харбор, потому что полагал, что другие военно-морские объекты являются более привлекательными целями. Совершенно случайно, буквально за час до нападения, двое рядовых увидели на экране радара большое количество объектов, движущихся в направлении Пирл-Харбора. Догадавшись, что это могут быть японские бомбардировщики, они сообщили о появлении неопознанных самолетов в радарный центр армии.

Представьте себе положение дежурного офицера радарного центра. Соединенные Штаты не находились в то время в состоянии войны с Японией. Офицер никогда прежде не получал предупреждений о возможном нападении японцев. И теперь он должен решить, принадлежат ли неизвестные объекты на экране радара Японии или Соединенным Штатам. У каждого решения имеются свои плюсы и свои минусы. Если он принимает решение, что самолеты принадлежат Японии, и это решение оказывается ошибочным, то он несет ответственность за то, что без нужды отозвал личный состав из увольнений и посеял панику на военной базе. Кроме того, подготовка противовоздушных мероприятий требует значительных финансовых затрат. Поскольку этот офицер считает вероятность нападения японцев достаточно низкой, то он приказывает рядовым просто забыть об объекте, увиденном на экранах радаров. Он решает, что это, по всей вероятности, армейские бомбардировщики Б17, которые должны прибыть как раз в этот день. Пользуясь печальным преимуществом чужого опыта, мы можем сказать, что этот офицер не смог адекватно оценить степень риска, связанного с каждым решением. Результатом стала крупнейшая катастрофа в истории ВМС Соединенных Штатов, унесшая жизни более двух тысяч человек. Даже несмотря на то, что офицер считал нападение невероятным (тенденция принимать желаемое за действительное), он должен был понимать, что риск слишком велик, и, таким образом, его решение не имеет оправданий. Решения, принимаемые в условиях повышенного риска, должны взвешиваться с особой тщательностью. В данном случае риск, связанный с принятием решения о принадлежности самолетов Соединенным Штатам, намного превышал риск от предположения, что самолеты являются вражескими бомбардировщиками.

Исследования показали, что сценарий Пирл-Харбора не является необычным. Во всех случаях, связанных с крайней степенью риска, присутствует тенденция преуменьшать опасность неблагоприятных последствий (Janis Mann, 1977). Это явление иногда называют недооценкой последствий. Оно проявляется в стремлении занизить или преуменьшить грозящую опасность или ее вероятность. Нередко это явление выступает совместно со стремлением принимать желаемое за действительное, что заставляет человека, принимающего решение, преувеличивать вероятность наступления желательного результата, не замечать опровергающих доказательств, игнорируя тем самым факты, которые не соответствуют удобной гипотезе, и в итоге чувствовать ничем не оправданную уверенность в качестве принятого решения. Все эти вместе взятые тенденции привели к тому, что офицер радарной службы проигнорировал надвигающиеся неопознанные объекты, оправдывая это тем, что даже если это действительно приближаются японские бомбардировщики, то вряд ли они принесут много вреда – да и вообще, вероятность появления японских бомбардировщиков крайне мала. Более свежий пример неспособности оценить последствия некоторых альтернативных решений можно найти, анализируя войну в Персидском заливе, в которую были вовлечены Соединенные Штаты, Ирак и Кувейт. Исследователи, которые анализировали события в заливе, обнаружили множество решений, аналогичных тому, которое когда-то было принято в Пирл-Харборе (Renshon, 1992).

Давайте вернемся к уже обсуждавшейся проблеме покупки автомобиля, поскольку это решение, которое каждому из нас приходится принимать неоднократно. С чего начать, когда рынок наводнен различными моделями? Многие начинают процесс принятия подобного решения с применения стратегии, известной под названием метода исключения, хотя мало кто знает это название (Tversky, 1972). Человек, озабоченный безработицей в автомобильном секторе Соединенных Штатов, в первую очередь отбросит все марки автомобилей, изготовленных за пределами США. В данном случае, рассматриваемым параметром является место изготовления автомобиля. Далее, большинство людей принимает решение о том, какие именно характеристики автомобиля являются для них наиболее важными. Предположим, что вы ограничены в средствах, а потому стоимость является важным показателем. Возможно, вы рассмотрите стоимость различных моделей форда, плимута, шевроле и других автомобилей американского производства. В результате будут отброшены все модели, стоимость которых выходит за установленные вами пределы.

Давайте далее предположим, что следующей важнейшей характеристикой является частота ремонтов. Разумеется, никто вам заранее не скажет, как часто ваша машина будет нуждаться в починке, но, тем не менее, вы вполне можете снизить элемент неопределенности, если попытаетесь выяснить, как часто за последнее время ремонтировались машины аналогичных моделей. Такая информация представлена в потребительских периодических бюллетенях, которые имеются в каждой библиотеке. Если некоторые из рассматриваемых вами моделей имеют показатель частоты ремонтов «выше среднего», то, скорее всего их следует исключить из дальнейшего рассмотрения. Процесс исключения должен циклически повторяться до тех пор, пока человек, которому предстоит принять решение, не останется с несколькими вариантами, из которых ему предстоит сделать окончательный выбор. Наконец, для того чтобы завершить процесс, на первый план выступают мелкие и незначительные показатели – например, «мне надоело искать», или «хочу купить вот эту», или «дилер обещал бесплатно включить в покупку вот этот пушистый кубик и я повешу его под зеркало заднего вида», или «я уже сегодня поеду домой на новой машине». Использование мелких и нелогичных поводов для окончательного принятия решения является проявлением легкомыслия, о котором мы уже беседовали выше в этой главе. Большинство потребителей не понимает, что иногда такая мелочь, как пушистый кубик, способна свести на нет тщательно спланированный процесс принятия благоразумного решения.

Метод исключения может использоваться в различных ситуациях. Например, можно рассматривать политических кандидатов как варианты выбора, различающиеся по нескольким критериям. Если вы решаете, что для вас важна сильная система обороны, снижение налогов и обязательная школьная молитва, то вы можете расположить кандидатов в соответствии с этими показателями и исключить тех из них, которые не разделяют ваших взглядов. Если же ни один из кандидатов не удовлетворяет всем требованиям, то вам предстоит решить, какие именно показатели являются для вас наиболее важными.

Настало время во всем мире включить в школьное расписание предметы под названием «Мышление» и «Принятие решений»

Бэрон и Браун (Baron Brown, 1991, р 6)

Понятно, конечно, что, просто указывая людям на их ошибки, мы вряд ли добьемся их исправления. Но благодаря применению эффективных обучающих программ (напр., Payne et al., 1993; Shanteau, Grier, Johnson, Berner, 1991) процесс принятия решений может быть значительно усовершенствован Исследователи обнаружили, что лучший способ принятия важного решения включает в себя подготовку и использование так называемого рабочего листа Цель создания такого листа – выбор самого выгодного решения. Психологи, изучающие оптимизацию, сравнивают вариант решения, выбранный реальным человеком, с теоретически «идеальным» решением, анализируя, в чем их сходство и в чем различие. Те, кто призывает к применению рабочего листа, считают, что он помогает выбрать оптимальное решение. Хотя существует несколько вариантов форм рабочего листа, все они в целом схожи Они предписывают четкую и ясную постановку задачи; перечисление как можно большего количества возможных вариантов, способных привести к желаемой цели; высказывание соображений, которые могут повлиять на выбор решения; оценку относительной важности каждого высказанного соображения и чисто арифметическое вычисление самого решения Конечный итог рабочего листа – сумма баллов, набранных каждым возможным вариантом решения Вариант, набравший наибольшее количество баллов, признается наилучшим.