Читать онлайн «Мудрость лидера». Страница 50

• Вы должны балансировать между сосредоточенностью на людях, клиентах и финансах.

• Вы должны каждый день проживать в соответствии со своими ценностями.

• Вы должны быть уверены, что каждый делает свою работу с удовольствием.

• Люди должны доверять не только руководству. Они должны доверять друг другу.

• Уволившиеся люди вернутся, если у вас удобная и поддерживающая атмосфера, в которой они могут делать хорошую работу.

• Успех обусловлен небольшим размером, наделением полномочиями, прибыльными проектами и интересом к личности.

• Чем лучше вы сделаете рабочую обстановку, тем большей прибыли вы добьетесь.

• Важно иметь долгосрочные цели и не впадать в панику, если следование поставленным целям приводит к сложностям.

• Именно сочетание дисциплины и удовольствия приводит к выполнению работы.

• Для хорошего управления ваш интерес к людям должен быть выше среднего.

• Вы можете поддерживать культуру тогда и только тогда, когда развиваете менеджеров, разделяющих ваши ценности.

• У вас не может быть хороших отношений с клиентами, если ваш отдел кадров похож на проходной двор.

• Вы должны делать замечательную работу и хорошо обращаться с людьми. Именно «и», а не «или».

• Ваша задача как руководителя состоит в создании замечательного места для работы, а не в работе над собственным возвышением.

«Ваши люди верят в то, что вы верите в это? Спросите их!» – предлагает Дэвид Майстер.

В книге «7 навыков высокоэффективных людей» Стивен Кови [1.334] предлагает следующие семь принципов эффективности, которые называются «навыками» (а не «привычками», ибо навыки можно развить, а привычки возникают как бы сами по себе):

1. Будьте проактивны. Не будьте рабом обстоятельств, сами творите свою судьбу. Все развивается изнутри наружу: из сердца, души во внешний мир, из зернышка в огромное дерево…

2. Начинайте, представляя конечную цель. Постарайтесь построить видение будущего.

3. Сначала делайте то, что необходимо делать сначала.

Главное внимание – главным вещам. Важные дела делайте в первую очередь.

4. Думайте в духе «выиграл / выиграл». Стремитесь к взаимовыгодности, к соблюдению взаимных интересов.

5. Сначала стремитесь понять, потом – быть понятым.

Слушайте с эмпатией, вникайте, постигайте вместе, займите позицию собеседника.

6. Достигайте синергии. Стремитесь к сотрудничеству и творческому взаимодействию.

7. Затачивайте пилу. Постоянно и непрерывно совершенствуйтесь, наращивайте свой потенциал.

И восьмой навык ведет от эффективности к величию, то есть к самореализации, страстному исполнению великого дела и значимому уникальному вкладу в мировое наследие. Заключается восьмой навык в том, чтобы обрести свой (внутренний) голос и вдохновить других обрести свои голоса. Стивен Кови в своей книге «Восьмой навык: От эффективности к величию» [3.41] пишет:

«…голос находится на пересечении таланта (ваших врожденных дарований и достоинств), энтузиазма (того, что придает вам сил, стимулирует, мотивирует и вдохновляет), потребности (того, в чем окружающий мир нуждается настолько, что готов вам за это платить) и совести (тихого голоса, который говорит вам о том, что правильно, а что нет, и который побуждает вас к тем или иным действиям).

Свой голос – свое предназначение, кодекс души – можно обрести, занимаясь той работой, которая раскрывает ваш талант и питает ваш энтузиазм, – работой, возникающей в связи с существованием в окружающем вас мире какой-либо великой потребности, к удовлетворению которой вас подталкивает ваша совесть».

В нашей галерее лидерской славы (см. сверху вниз) портреты таких удивительных лидеров-музыкантов, как Пако де Лусия, Никколо Паганини, Луи Армстронг, Дюк Эллингтон, Гленн Миллер, Нарсисо Иепес, Джанго Рейнхардт, Сергей Рахманинов, Рэй Чарльз.

Автор «Японского чуда» (прорыва японских компаний на мировых рынках в 1970-х годах) и классик теории развития качества Эдвардс Деминг в своей книге «Выход из кризиса: новая парадигма управления людьми, системами и процессами» [1.202] рассказывает о 14 главных принципах.

1. Постоянство цели. Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой.

2. Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля.

Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе достижения качества, прежде всего путем так называемого «встраивания» качества в продукцию. Требуйте статистических свидетельств «встроенного» качества, как в процессе производства, так и при закупках.

4. Покончите с практикой закупок по самой дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае – минимизация общих, а не только первоначальных затрат.

5. Улучшайте каждый процесс. Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента.

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения.

7. Введите в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом. Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях и других факторах, наносящих ущерб качеству.

8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.

9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений – исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб – должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов. Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности ит. и., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников.