Читать онлайн «Мудрость лидера». Страница 15

Как строится резонанс: лидер воодушевляет людей, рисуя им привлекательный образ будущего.

Воздействие на климат в организации: сильнейшее позитивное.

Уместно использовать: когда изменение ситуации требует создания нового образа будущего или если необходимо определить ясное направление движения.

2. Обучающий стиль. Это стиль лидеров-наставников. Выказывая искреннюю заинтересованность в судьбе подчиненных, лидер-наставник показывает, что рассматривает их не как примитивный инструмент для выполнения работы. Таким образом, лидер ведет с подчиненными постоянный диалог, который позволяет им более адекватно реагировать на отзывы о своей работе, воспринимая замечания как полезный урок, который служит их собственным стремлениям, а не как придирки начальства.

Как строится резонанс: лидер связывает желания людей с целями организации.

Воздействие на климат в организации: весьма позитивное.

Уместно использовать: чтобы помочь сотруднику улучшить производительность за счет развития перспективных способностей.

3. Товарищеский стиль. Это стиль дружелюбных лидеров. Позитивное воздействие делает его хорошим «строителем» резонанса при любых условиях, но в особенности полезен он при создании гармонии в команде, когда нужно поднять моральный дух, улучшить взаимопонимание или восстановить веру в будущее организации. Такие лидеры больше всего заботятся о поддержании гармонии и укреплении дружеских взаимоотношений с подчиненными. Соответственно, лидеры, придерживающиеся товарищеского стиля, ценят перерывы в производственном цикле, когда появляется возможность создания эмоционального капитала, на который можно потом рассчитывать в трудную минуту

Как строится резонанс: лидер создаст гармонию путем сближения людей.

Воздействие на климат в организации: позитивное.

Уместно использовать: чтобы «залечить» разлад в коллективе, мотивировать работников в трудные времена или укрепить межличностные отношения.

4. Демократический стиль. Такой лидер не жалеет времени на встречи с людьми, а также проводит коллективные совещания, чтобы выслушать мнения сотрудников (или другой заинтересованной стороны), поддерживает моральный дух в организации. И надо сказать, такой подход позитивно влияет на климат в организации.

Как строится резонанс: лидер оценивает вклад сотрудников в работу и с помощью активного вовлечения их в процесс управления добивается преданности.

Воздействие на климат в организации: позитивное.

Уместно использовать: чтобы добиться поддержки, единодушия, получить от сотрудников предложения по развитию дела.

II. Диссонансный лидер. Не интересуясь чувствами присутствующих, лидер может привести в действие пружину негативных эмоций. Когда лидерам не удается проникнуться чувствами других или правильно истолковать эмоции группы, они создают диссонанс, без нужды посылая коллективу отрицательные сигналы. Возникающая при этом подавленность мгновенно отражается па результатах работы: вместо того чтобы все внимание уделять посланию лидера и выполнению групповых задач, коллектив занимается внутренними проблемами. В любой рабочей обстановке не составляет труда вычислить влияние диссонансного лидера: люди выведены из равновесия и, естественно, начинают плохо работать. Есть два основных стиля диссонансного лидерства:

5. Амбициозный стиль может применяться весьма успешно. Особенно он уместен в технических областях, при работе с высококвалифицированными специалистами или целеустремленными менеджерами по продажам. Имеет смысл использовать амбициозный стиль в период резкого роста компании. И все же, хотя амбициозный стиль находит свое место в наборе лидерских инструментов, он должен применяться в малых дозах и только тогда, когда действительно может принести успех…поскольку амбициозные лидеры редко раскрывают свои соображения – считая, что подчиненные должны сами «знать, что им делать», – сотрудникам приходится лишь догадываться, чего же от них хотят.

Как строится резонанс: лидер стремится к достижению трудных целей и решению наиболее интересных задач.

Воздействие на климат в организации: часто крайне негативное, особенно в случае бездарного воплощения.

Уместно использовать: когда необходимо получить отличные результаты от команды квалифицированных сотрудников с высокой мотивацией.

6. Авторитарный стиль, иногда называемый волюнтаристским. Руководствуясь девизом «Выполняйте, потому что я так сказал», такие лидеры требуют от подчиненных немедленного повиновения, но не утруждают себя разъяснением смысла своих приказов…они неизменно фокусируют внимание на том, что сделано не так, а не на том, что получилось прекрасно. Редко поощряя сотрудников, но не забывая их критиковать, авторитарный лидер рискует сломить дух людей. Он лишает их гордости и удовлетворения, получаемого от работы, – а ведь именно эти чувства стимулируют высокую производительность. Волюнтаристские лидеры, которые не умеют сдерживать не только гнев, но и неприязнь или презрение, могут оказывать на своих подчиненных разрушительное эмоциональное воздействие. Эффективное использование авторитарного стиля, как писал Аристотель, требует от лидера умения «быть грозным с тем, кто этого заслужил, и выражать свое негодование так, как это следует делать, в должное время, на должный срок и по весомой причине». Еще один негатив авторитарных лидеров: они изгоняют талантливых специалистов. «Люди приходят в компанию, а уходят от начальника», – пишет Маркус Бакингэм.

Как строится резонанс: лидер рассеивает страхи, указывая четкое направление движения в непредвиденных ситуациях.

Воздействие па климат в организации: крайне негативное, особенно в случае злоупотребления им.

Уместно использовать: в кризисной ситуации, когда необходима полная реорганизация бизнеса, либо при управлении трудными сотрудниками.

III. «Несведущие» лидеры. Существуют еще так называемые «несведущие» лидеры, которые пытаются вызвать положительный резонанс без учета сложившейся ситуации, не замечая, что их подчиненные «застряли» в негативном эмоциональном регистре. Несведущими часто бывают эгоцентричные лидеры.

Джим Коллинз и Мортен Хансен в своей книге «Великие по собственному выбору» [1.69] назвали лидеров группы победителей «десятикратниками», потому что под их руководством компании в десять и более раз превосходят показатели в своих отраслях. Десятикратники не закрывают глаза на тот факт, что их окружают неконтролируемые стихии, что события в точности предсказать невозможно и уверенными быть нельзя ни в чем. Они стоически принимают такую реальность и решительно отвергают мысль, будто их успех или падение определяются внешними факторами – удачей, хаосом или чем бы там ни было. Десятикратникам присущи три элемента поведения, которые в совокупности принципиально отличают их от лидеров менее успешных компаний.

 Фанатичная дисциплина: десятикратники всегда крайне последовательны в действиях – они следуют своим ценностям и целям, нормам выработки и стандартам качества, принятым методам. Их целеустремленность беспощадна, неколебима, маниакальна.

 Эмпирическая креативность: столкнувшись с неопределенной или угрожающей ситуацией, десятикратни-ки не обращаются за советом к другим людям, авторитетным фигурам или к членам своей социальной группы – они обращаются к эмпирическим данным. Эти люди полагаются на прямое наблюдение, практический опыт и непосредственное взаимодействие с вещественными доказательствами. Свои дерзкие и креативные решения они принимают опираясь на прочный эмпирический фундамент.

 Продуктивная паранойя: десятикратники сверхбдительны, они постоянно готовы к переменам в окружающей среде и к угрозам извне, даже когда все идет хорошо (и особенно когда все идет хорошо). Они допускают возможность того, что ситуация обернется против них, скорее всего – в самый неподходящий момент. Свой страх и беспокойство они направляют в действие, разрабатывают аварийные планы, создают резервы, следят, чтобы всегда оставался большой запас прочности.

Все три элемента поведения десятикратников вдохновляются одной и той же мотивацией: честолюбием и страстью, направленной надело, на компанию, на что-то большее самого лидера. Все эти люди наделены немалым эго, но их эгоизм нацелен не на личное преуспевание, а на компанию и поставленную перед собой цель.

Маргарет Марк и Кэрол Пирсон в своей замечательной книге «Герой и бунтарь. Создание бренда с помощью архетипов» подробно описывают двенадцать основных архетипов героев-лидеров, на основе которых можно создать сильные бренды. Эти двенадцать архетипов объединены в четыре (I–IV) главные смысловые группы: