Читать онлайн «Креативная уверенность. Как высвободить и реализовать свои творческие силы». Страница 33

Моника никогда не считала себя человеком, который подал бы заявку на патент. Но за прошедший год она подала их более дюжины. Ключевой единицей измерения инновации в 3М является индекс жизнеспособности нового продукта (NPVI), который показывает процент продаж компании, сформированный из товаров, введенных на рынок за последние пять лет. NPVI бизнес-подразделения Моники вдвое превысил средний показатель компании за прошлый год. Ее повысили до руководителя латиноамериканского подразделения 3М, и она стала примером для подражания другим растущим лидерам в организации. С новообретенной уверенностью в своих творческих разработках Моника получает удовольствие от работы, принося большую ценность 3М и вдохновляя окружающих делать то же.

Креативность Моники раскрылась потому, что ей хватило смелости начать и упорства довести дело до конца. Наш опыт показывает, что один из способов встать на новый путь и следовать ему – это рассказать кому-то о своих намерениях. Скажите другу об изменениях, которые вы собираетесь произвести в своей жизни. А еще лучше, скажите об этом группе людей, возможно, они помогут и поддержат вас.

Если вы хотите, чтобы жизнь, наполненную обязанностями, освещал энтузиазм, необходимо начать с осознания того, что происходящее в данный момент – ваш собственный выбор, и в ваших силах сделать другой. Вы можете изменить свою жизнь и работу. Рассматривайте неудачи как плату за опробование новых идей. Не бойтесь пытаться и проваливаться. Худшее, что вы можете сделать – это избегать рисков, цепляться за привычное и бездействовать.

Лорен Вайнштейн некоторое время ощущала, что во многом не соглашается{111} со своими одногруппниками, изучающими юриспруденцию. Потому что они были нацелены исключительно на получение хороших оценок и изучение всех юридических прецедентов. Каждый раз они, казалось, только спрашивали: «Что почерпнуть из предыдущих дел?» Лорен понимала важность главенства закона, но при этом ловила себя на мыслях, например, о том, какие люди участвовали в данном процессе, какие события привели их к суду и могла ли информация об этом повлиять на результат слушаний. Когда она задавала подобные вопросы вслух, всегда ловила на себе странные взгляды коллег.

На первом занятии в d.school все показалось ей новым и незнакомым, но при этом она почувствовала себя очень свободно. Ее не заставляли вновь и вновь разбираться в судебном прецеденте, чтобы обнаружить «правильный ответ», вместо этого Лорен могла экспериментировать и постепенно самостоятельно находить лучшее решение. Ей не приходилось следить за собой или бояться дать «неверный» ответ – этот груз был снят с ее плеч.

До обучения Лоурен знала о себе, что она «немного креативна», а также, что она скромный человек и даже можно сказать «мямля» в том, что касается отстаивания своих предложений. Однако все изменилось, когда на занятиях появилась необходимость групповой работы с сотнями предложений вроде инновационных пенсионных возможностей для людей, родившихся в период резкого увеличения рождаемости. Именно тогда Лорен доказала себе, что она – человек с творческим подходом, который умеет справляться с неопределенностью и менять мир вокруг себя.

Такого рода уверенность впервые проявилась у нее на наших курсах, но постепенно она «просочилась» и в зал суда. Во время посещения занятий в d.school Лорен также готовилась к пробному судебному процессу в Паоло Альто, в котором должна была предстать перед судьей и присяжными. Дело касалось строителя, сбитого поездом. Лорен была защитником потерпевшего. Она знала, что обстоятельства складываются не в ее пользу: исторически истец в подобных делах никогда не побеждал, поскольку факты благоприятствовали железнодорожной компании. На подобных заседаниях детали дела представляли в основном одинаково, и результат был ожидаем.

Поэтому Лорен решила применить новый подход. Когда она поделилась своим планом с партнером по делу, тот пробовал отговорить ее, но она твердо решила попытаться. Во время завершающего этапа защиты Лорен обратилась к жюри, попросив их закрыть глаза: «Представьте, что вам снится кошмар. И в этом кошмаре вы заперты в поезде, который мчится по рельсам…» Она заставила их представить ситуацию не только с точки зрения людей, находящихся внутри, но и с позиции человека, которого сбили. Дело перестало быть простым перечислением фактов и событий и стало вращаться вокруг того, что ощущал рабочий. Жюри вынесло вердикт, благоприятствующий Лорен, а судья после процесса отметил, что это была лучшая защита из всех, которые он видел в подобных делах.

Когда Лорен спрашивали о том, как к ней пришла идея такого неожиданного подхода, она приписывала все новообретенной уверенности в своих творческих силах. Она говорит: «Теперь ничто не кажется мне выходящим за рамки моей зоны комфорта или невозможным».

Такие перспективы доступны людям всех возрастов и профессий. В качестве примера возьмем Марси Бартон, заслуженного педагога с 40‑летним стажем{112}. Марси было горько наблюдать, как креативность покидает детей, и она с головой погрузилась в курс дизайн-мышления нашей d.school. Она закончила его с готовностью применять новые приемы в воспитании поколения лидеров XXI века.

Марси изменила полностью свои учебные программы, реорганизовав государственные педагогические стандарты в соответствии с принципами дизайн-мышления. На следующем уроке истории дети уже не просто сидели, тихо читая о колонизации Америки, Марси разрешила перевернуть парты и забраться на них, как на корабли, которые везут переселенцев в Новый Свет. Теперь они не просто решали задачи на доске, а использовали математические знания, чтобы точно определить размер фигурок, необходимых для создания миниатюрной американской колонии. В результате ученики Марси показывают не только лучшие результаты при сдаче тестов, но, что важнее, их родители заметили, что дети стали задавать более умные вопросы дома и начали больше интересоваться окружающим миром.

Возможности действовать творчески уверенно есть не только в профессии учителя. Агенты по продажам, инженеры, медсестры – все могут решать проблемы по-новому, если не побоятся быть креативными.

Если вы застряли в должности, которая «выглядит хорошо, но ощущается плохо», подумайте о том, что вам нравится и в чем ваша работа может пересекаться с этими приятными для вас вещами. Приобретите новые навыки и начните писать другую историю своей рабочей жизни. Продолжайте искать и двигаться по направлению к роли, которая будет и выглядеть, и ощущаться одинаково хорошо. Когда вы достигнете этого, то поймете, что нашли свое призвание.

Иллюстрация к главе © Альяна Казале

Несмотря на то что раскрытие нашего индивидуального творческого потенциала изменяет мир к лучшему, некоторые перемены требуют объединенных усилий. Вам необходима командная работа: правильное сочетание лидерства и активности, чтобы улучшения приобрели значительный масштаб. Изменения внутри организаций и институтов редко являются следствием деятельностью индивида. Если вы хотите, чтобы ваша команда развивалась постоянно, необходимо сформировать и взрастить культуру творчества.

Возьмем, к примеру, культурный переход в Intuit{113}, осуществленный вице-президентом дизайнерских разработок Каарен Хансон. В 1980‑х Скотт Кук учредил компанию Intuit и, основываясь на принципе простоты, начал с замечательного продукта Quicken, постепенно расширяя ассортимент до уже известных программ QuickBooks и TurboTax. Со временем темпы роста компании снизились, а руководство осознало, что в Intuit не просто будет провести необходимые преобразования, чтобы совершать прорывы. Поэтому Скотт попросил Каарен, молодого директора по дизайну, помочь ему пересмотреть и укрепить цикл роста и новых разработок, которые и были базой продвижения компании на рынке в самом начале.

В поиске новых идей Каарен записалась в d.school на курсы по инновациям, ориентированным на потребителя, и изучила принципы, описанные в книге, которую вы сейчас читаете. Она также использовала идеи таких влиятельных бизнес-мыслителей, как Джоффри Мур, Фред Рейхельд и Клейтон Кристенсен. В результате был найден путь для продвижения Intuit вперед с помощью «Дизайна для удовольствия» (Design for Delight), или D4D. Для работников Intuit слова «дизайн для удовольствия» стали означать «пробуждение позитивных эмоций превышением ожиданий клиента; от простоты и полезности сервиса, побуждение покупать больше и рассказывать об опыте окружающим». Были также сформированы следующие принципы проекта: 1) глубокое понимание клиента; 2) переход от широкого к узкому (т. е. рассмотрение многих идей перед принятием решения); 3) быстрые эксперименты с клиентами.