Читать онлайн «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Страница 61

Лирическое отступление. В лихие девяностые мне пришлось стать очевидцем нескольких одинаковых по своей сути ситуаций. Наши покупатели приезжают в крупную компанию в Германию. Готовы с ходу купить крупную – даже по меркам этой компании – партию товара. Немцы не готовы отгружать: все поставки расписаны. Предложения же наших коммерсантов в стиле «как-нибудь постарайтесь, поднатужьтесь» и тому подобные привычные мантры вызывали очевидное непонимание. Никто, даже при нашей готовности платить немедленно и вперед, не бежал срочно закупать сырье, запускать параллельно новую линию и совершать тому подобные телодвижения. Вместо этого нам предлагали сделать заказ на следующий период и задавали не имеющие отношения к делу (как нам казалось) вопросы: сколько лет вы работаете на рынке, какие тенденции рынка, каково происхождение капитала компании, как вы видите стратегию развития нашего бренда на территории России… Нюанс: разговор шел не с наемными менеджерами, а с собственником бизнеса. Да, они на первый взгляд упускали прибыль. Но, как я сознаю уже сейчас, немцы просто очень хорошо понимали истинную стоимость косвенных издержек, поэтому были готовы и потерять, если не уверены, что имели дело с устойчивой выгодой. Зачастую действия, которые выглядят как гибкость и готовность не упустить новые возможности, на самом деле приводят к убыткам.

Есть и еще одна опасность: «загоревшись» при виде лакомого куска, мы зачастую отключаем «критические фильтры» и в итоге можем недооценить риски. Конечно, кто не рискует, тот не пьет шампанское, но кто рискует необоснованно, может наглотаться каких-нибудь иных субстанций. Не упускайте шанс (А+), но не забывайте проанализировать причины его срочности. Не повредит.

Дела категории А—. Ими мы тоже занимаемся немедленно, в ближайшем периоде времени, устраняя возникшие проблемы, после чего я настоятельно рекомендую запланировать анализ причин их возникновения. Если мы обнаружили, что ситуация форс-мажора возникла по объективным и независящим от нас причинам (да, такое бывает), не стоит пытаться доводить мир до зеркального блеска, иначе можно докатиться до перфекционизма и паранойи. Но вполне вероятно, что ваш форс-мажор рукотворный, и к нему в полной мере относится изречение, приписываемое Лаврентию Павловичу Берии: «У каждой проблемы есть должность и фамилия».[14] И причина в том, что какой-то сотрудник (а может быть, и не один) просто что-то не сделал вообще или не сделал своевременно – потому что не запланировал, неправильно расставил приоритеты и (или) позволяет себе не использовать технологию планирования. И если ему (или им) принудительно не поставить эту технологию, то аналогичные по сути, хотя и разноплановые по содержанию ситуации будут возникать вновь и вновь, а сотрудники будут ссылаться на то, что «это бизнес», «у нас такой сегмент», «вы же знаете этих клиентов».

Руководитель должен уметь без фанатизма и паранойи изучать случайности на предмет выявления закономерных причин их возникновения. Появление двух и более однородных дел категории А– может, как вам уже известно, служить признаком упущенного вообще или необоснованно затянутого проекта категории В – например, внедрения технологии управленческого планирования в структуру в качестве обязательной к использованию методики результативной работы.

Что же происходит в реальности? Руководитель, разделавшись с очередным форс-мажором, настолько упоен своей победой (это к вопросу об адреналиновой зависимости) или просто доволен тем, что проблема устранена, что не хочет портить праздник себе и другим. Ведь в процессе борьбы со злом возникает и множество приятных эмоций и мыслей: «мы – команда», «я во главе борьбы», «все мне повинуются» и тому подобные. Кроме того, в такие моменты все приоритеты очевидны и не вызывают ни малейшего сомнения, что тоже приятно: вместо постоянного и часто мучительного выбора в голове кристальная ясность. И, наконец, для анализа просто «нет времени», и срабатывает расхожая «отмазка» о необходимости решения проблем по мере их поступления. Да, иногда это правильно – в том случае, когда конфигурация рисков понятна, но снизить вероятность их возникновения невозможно. Но я рекомендую путем анализа причин ситуации убедиться, что это действительно так, а не выдавать желаемое за действительное. Правда, такой подход предполагает, что мы сами себе «ломаем кайф», кайф краткосрочный, но не менее привлекательный на контрасте с повседневными сложностями бытия.

Отдельно хочу еще раз отметить опасность иллюзии «сплоченной команды». Очень часто руководитель в душе испытывает тоску по упоенному единению с коллективом, им возглавляемым. Михаил Михайлович Жванецкий говорил: «Большая беда нужна. Вот если бы все на мине подорвались… Но об этом же можно только мечтать!» Тоска эта может усугубляться и той реальной сплоченностью, которая присутствует в начинающих компаниях. Потом этот «культурный клей» по тем или иным причинам естественным образом рассасывается, а из деятельности уходит «нерв». Руководитель же, «хлебнув раз», уже не может этого забыть.

Хорошо организованная работа лишена драйва: скучно, все работают, штабелируют результаты, ничего интересного не происходит. Плохо организованная работа разделяет сотрудников и даже разбивает их на враждующие группировки. Где же еще поймать кайф, как не во время борьбы с форс-мажором? Поэтому (в том числе) руководитель и не считает анализ причин нештатных ситуаций и их предотвращение делом категории В, а для успокоения совести говорит себе: надо будет как-нибудь с этим разобраться. «Как-нибудь» – признак того, что дело отнесено к категории С. Именно дела категории С мы делаем, «если есть время».

Не забывайте: мудрый умеет не попадать в ситуации, из которых умный умеет выкручиваться. Кем быть? Решать вам. Можно изменить свои подходы, хотя, конечно, привычным образом мучиться проще. Владимир Константинович Тарасов сформулировал прекрасный принцип: количество неожиданностей есть мера вашего профессионализма. Разумеется, зависимость тут обратно пропорциональная: чем чаще вы встаете на борьбу с неожиданным злом, тем вы менее профессиональны в управлении. Хотя соглашаться с этим, конечно, никому не хочется, но возразить на это по существу нечего.

Как быть с делами категорий «Вентиль» и «Уникальный ресурс»? Они могут быть как срочными, так и не срочными, то есть попадать в категории В и А. Но я считаю, что их вполне можно отнести к категории А; сам я отношу их к числу кайротических дел – их правильно выполнять именно сейчас, в ближайшем периоде.

О естественной трансформации дел категории А в дела категории В. Допустим, мы рассматриваем приоритеты дел на календарный год и выделяем дела категории А, которые являются важными и срочными и поэтому должны быть запущены или выполнены в этом году. Потом, когда мы переходим к рассмотрению поквартальных приоритетов, может оказаться, что дело категории А «по году» не нужно выполнять именно в первом квартале этого года. Таким образом, оно переходит из категории А в категорию В. Та же конвертация может происходить на смене фокуса «квартал – месяц», «месяц – неделя» и «неделя – день».

Вопрос на первый взгляд может показаться риторическим, но на семинарах мне его задают довольно часто. И правильно: планирование вообще и расстановка приоритетов в частности часто пугают кажущейся догматичностью – мол, план снижает гибкость. Напомню, что в главе «Задачи управленческого планирования» мы обсуждали задачу «Сверка и коррекция хода работ» и многократно договаривались о том, что можно менять все – цели, перечень дел, ресурсы и тому подобные параметры, в том числе и приоритеты, конечно. Любое дело надо делать так, как ты запланировал, если обстоятельства не говорят о целесообразности внесения изменений. Принципы и технологии не должны торжествовать над логикой ситуации.

Стивен Кови прекрасно сформулировал подход к этой ситуации так: «Если вы пишете симфонию мирового значения, а у вас закипел кофе, то отложите симфонию и займитесь кофе. Мир без симфонии подождет, а вот кофе, очевидно, ждать не будет».

Если вы выполняете дело категории В, а к вам влетает заполошный сотрудник с криком «Караул! Форс-мажор!», то, очевидно, перед вами дело категории А—, и плановую работу категории В следует отложить. Наша технология управленческого планирования позволит сделать это без страха упустить все остальное. Есть генеральная карта, мы знаем, что делали, почему делали и частью чего это дело является, поэтому логичное в данной ситуации изменение приоритетов не приводит к катастрофе.

Совсем другое дело, если технологию управленческого планирования мы не используем. В этом случае наш мозг забит разнородной информацией и судорожно проматывает «блуждающих змеек». Необходимость отложить запланированное дело бесит, ибо где потом найти концы? Поэтому руководитель или отвергает реальную необходимость изменения приоритетов, или сжигает в подобных случаях огромное количество нервных клеток с параллельным членовредительством подчиненных, дерзнувших прервать его работу и сообщить о реальной проблеме. Кроме того, плохо планирующий, неорганизованный и потому легко возбудимый руководитель гарантированно становится объектом манипуляций со стороны подчиненных. Их можно условно разделить на суетливых и злонамеренных. Суетливые из-за своей неорганизованности и плавно вытекающего из этой особенности неумения расставить приоритеты не могут разобраться в реальном приоритете возникшего события и просто паникуют, заводя и руководителя. Злонамеренные стремятся срочностью (часто ими же и режиссированной) прикрыть свои промахи или побудить руководителя изменить какие-то критерии принятия решений.