Читать онлайн «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Страница 47

Если рассматривать эту задачу в сильно упрощенной форме, то можно сказать, что нужно оценить подчиненного по осям «хочет» и «может», то есть определить его мотивированность и квалификацию. Чем выше эта оценка, тем в более «крупном» формате можно делегировать: если что, подчиненный сам додумает, сообразит, найдет информацию, уточнит у руководителя.

Лучший же способ подготовить работу к делегированию – декомпозиция. Да, то, что вам как руководителю понятно, нужно представить подчиненному так, чтобы было понятно и ему. Но руководитель редко планирует специальное время на подготовку к делегированию, и в итоге нарывается на одну из трех проблем.

1. Выполняет работу сам. В тот момент, когда работу было бы нужно делегировать, руководитель понимает: в таком, не декомпозированном виде ее делегировать нельзя, будут проблемы. А декомпозировать уже некогда – нужно выполнять. А кто может выполнить «не нарезанную» работу? Только сам руководитель.

2. Делегирует работу «как есть» – понимая, что, скорее всего, ничего хорошего ждать не стоит и успокаивая себя разнообразными «авось».

3. Совершает типичную проективную ошибку. Иногда руководитель рассуждает примерно так: если бы мне передали работу именно в таком виде, без декомпозиции, то я бы понял (додумал, разобрался, докопался и т. п.) Руководитель, возможно, и додумал бы, а вот будет ли это делать подчиненный? И сможет ли, даже если сильно захочет? Ведь глядя со своей точки зрения, руководитель не учитывает, что он сам сформулировал ту работу, которую собрался делегировать, и она логично проистекает из его информированности и других «настроек». Понятно, что приписывать подчиненному подобную же готовность выполнить эту работу явно не стоит.

Какая из проблем вредоноснее, не знаю и даже не хотел бы заниматься такого рода сравнениями. Нет декомпозиции – нет эффективного делегирования.

Кстати, именно отсюда возникают и мифы о «безынициативности» сотрудников, хотя дело часто вовсе не в отсутствии инициативы, а просто в нехватке у подчиненного нужной информации и в отсутствии декомпозиции монолитной работы на составляющие. Каждому руководителю, конечно, хотелось бы управлять высококвалифицированными подчиненными, которые схватывают идею «на лету» и которым ничего не надо разжевывать. Но каждый руководитель заслуживает своих подчиненных, так как отвечает за их квалификацию и отношение к работе. А любой, кто не уволен и не находится в фазе увольнения, заслуживает квалицированного управления, для чего необходима в том числе и декомпозиция. Она дает руководителю возможность эффективно делегировать и избавляет от необходимости работать за своих подчиненных.

Возможность для конструктивного диалога с контрагентами. В процессе взаимодействия между участниками проекта часто возникают конфликты мнений относительно тех или иных параметров работы, в частности по поводу возможности ее выполнения в те или иные сроки. Конфликт может быть «иерархическим», между руководителем и подчиненным, или может возникнуть между специалистами или руководителями смежных структур.

Каковы предпосылки «иерархического» конфликта? Руководитель может иметь свое мнение о том, сколько времени потребуется на выполнение работы. Мнение это может быть как обоснованным, так и весьма субъективным. Основаниями для формирования субъективного мнения могут служить:

• Стремление или необходимость завершить работу в конкретные сроки.

• Привычка оказывать на подчиненных давление, дабы те не расслаблялись. Иногда руководитель искренне полагает, что его дело – отдавать приказы, подчиненные же обязаны изыскать возможности для их выполнения.

• Искреннее заблуждение относительно реального объема обсуждаемой работы и вытекающих отсюда сроков.

• Отсутствие понимания комплексной (по всем видам выполняемых работ) нагрузки подчиненной структуры или человека.

• Авторитарный – и потому почти не предполагающий диалогового режима – стиль управления.

Свои предпосылки для инициирования конфликта могут быть и у подчиненного, а именно:

• Понимание реальных – и потому бо́льших, чем полагает руководитель – сроков качественного выполнения работы.

• Объективная оценка комплексной загрузки и реальных, с точки зрения ранее установленных приоритетов, возможностей для выполнения обсуждаемой работы.

• Желание «выторговать» лишнее время для более комфортного и менее напряженного режима работы.

• Стремление раздуть проблему, чтобы получить дополнительные ресурсы или, как минимум, поставить руководителя в положение, когда он вынужден уговаривать подчиненного выполнить работу.

• Должностные или экспертные амбиции как ответная реакция на авторитарный стиль управления руководителя.

В реальности указанные базовые предпосылки могут работать в самых разнообразных сочетаниях, а также отягощаться различными нюансами интересов и отношений. Так или иначе, но дискуссии о возможных сроках выполнения работ часто проходят деструктивно. Каждая из сторон настаивает именно на своей правоте. Спор, цитируя Михаила Михайловича Жванецкого, «поднимается на недосягаемо абстрактную высоту». Фактически начинается силовое противостояние: либо руководитель сможет «продавить» подчиненного и оставить за собой последнее слово, либо не решится на это и будет вынужден уступить. И тот, и другой варианты вредны для эффективности управления.

Мы же понимаем, что даже если последнее слово остается за боссом, то подчиненный с высокой степенью вероятности постарается сделать так, чтобы в итоге оказалось, что именно он был прав. И, будучи «продавленным», а не убежденным, станет искать не возможности для выполнения работы в установленный срок (которые, скорее всего, существуют), а причины для «объективной» невиновности в срыве сроков. Если же, наоборот, руководитель уступает, не будучи убежден в правоте подчиненного, то нарушается конфигурация поля власти и возрастает «деструктивная сила» подчиненного.

Проблема же в том, что вместо обсуждения фактов происходит противоборство мнений. Неправы оба, но руководитель всегда неправ больше. Поэтому порекомендую конструктивный подход.

Рекомендации подчиненному. Если вам директивно называют сроки, не говорите, что они не реалистичны, даже если вы уверены, что правы. Помните: ваша правота может быть не очевидной для руководителя. Правота не освобождает вас от обязанности убедить партнера по дискуссии (неважно, босс это или коллега) в своей правоте. Необходимость аргументации не является унижающим вас как эксперта правилом, а вытекает из логики конструктивного взаимодействия. Правота же без умения убедить в ней «целевую аудиторию» стоит недорого. Аргументами в момент обсуждения вы, скорее всего, не располагаете. Кроме того, в момент директивного «вброса» срока руководитель может воспринимать даже самые серьезные аргументы как попытку сопротивления своей воле и отказ от поиска решения. Вследствие чего у него сработает «начальственная железа» (это опять Жванецкий), и ваши аргументы только разожгут пламя конфликта. Поэтому более конструктивно выглядит ответ в таком примерно ключе: хорошо, я понял, что забор нужно покрасить к 25 мая, я бы хотел составить план действий и согласовать его с вами. Можно ли подойти к вам завтра, в 17:00? Обычно против такой постановки вопроса никто не возразит. В процессе составления плана и декомпозиции у вас появится как минимум обоснование, а, может быть, даже и варианты, при каких условиях или ресурсах задачу можно выполнить в поставленный срок. Помните:

• Человек, располагающий аргументами, всегда более убедителен, чем располагающий лишь твердым мнением.

• Человек, выдвигающий обоснованные предложения, всегда более влиятелен, чем информирующий о проблемах.

Рекомендации руководителю. Не торопитесь директивно навязывать сроки. Даже если сроки жесткие, вбрасывайте их примерно так: «Забор крайне необходимо покрасить к 25 мая, так как (приведите причины важности установленного срока). Пожалуйста, проанализируйте возможности и, если это невозможно сделать при сохранении ранее выставленных приоритетов, то внесите предложение: что именно нужно, чтобы выполнить эту задачу – смена приоритетов, дополнительные ресурсы, что-нибудь еще?»

Не надо бояться, что такой подход расхолаживает, и не следует думать, что чем жестче давишь, тем больше сотрудники стараются. Скорее всего, то, что вы откажетесь выслушать перед началом работы, вам предстоит узнать после срыва жестко назначенных сроков. При этом (еще раз это отмечу) я не призываю вас верить всему, что вам расскажут, так как подчиненные могут иметь свои, не всегда вполне осознанные, но вредные для дела интересы. Поэтому любые выкладки и декомпозицию весьма полезно проверить, задав несколько уточняющих вопросов.