Читать онлайн «Вы или хаос. Профессиональное планирование для регулярного менеджмента». Страница 43

• проверить наличие необходимого кухонного инвентаря;

• закупить недостающий инвентарь;

• изучить рецепт;

• составить список необходимых ингредиентов;

• разработать критерии выбора конкретных ингредиентов среди нескольких аналогов (мука может быть от разных производителей);

• найти адреса магазинов, в которых есть нужные нам ингредиенты;

• обзвонить магазины, чтобы узнать время их работы и проверить наличие ингредиентов;

• закупить ингредиенты.

И, как вы понимаете, любая работа из этого списка может быть как мероприятием, если ее можно и нужно выполнить без перерыва, так и задачей, если ее целесообразно по тем или иным достаточно понятным причинам выполнять в несколько подходов.

Допустим, первым мероприятием в задаче поиска рецепта может быть обзвон всех знакомых или составление списка знакомых, балующихся кулинарными изысками. Последнее можно сделать поздно вечером, а обзванивать знакомых уместно в более приличное время – допустим, уже завтра, с 20:00.

Точно таким же образом мы должны подходить и к такому, как минимум, проекту, как увеличение оборота компании на 30 процентов. Почему я употребил выражение «как минимум»? Дело в том, что существует еще один иерархический уровень декомпозиции – программа.

Программа (дополнительный иерархический уровень декомпозици) – несколько проектов, объединенных единой целью, как правило, довольно сложной по формулировке и конструкции. С программами следует обращаться осторожно, я не рекомендую с них начинать. Было бы лучше, если бы они появились у вас сами по себе, в процессе реализации правильного подхода к декомпозиции. Поэтому я и не поместил программу в базовую иерархию декомпозиции «проект – задачи – мероприятия».

Практика показывает: лучше, чтобы в результате декомпозиции иерархия работ содержала три или, если необходимо, максимум четыре уровня. Это обеспечит вам должные обзор, контроль и осмысление структуры работ. Более «многоэтажные» конструкции не дают руководителю должного обзора, часть вводных и работ все время ускользает, что очевидно не идет на пользу делу.

Возможно, что по мере развития квалификации в планировании вы можете отойти от этих рекомендаций, но в процессе освоения и внедрения технологии в первые шесть месяцев я бы не рекомендовал этого делать.

Мы проводим декомпозицию, попеременно ставя вопросы «что делать?» и «как делать?» до тех пор, пока дальнейшее «измельчение» выбранной темы будет очевидно бессмысленным – например, указание включить компьютер в составе мероприятия по написанию письма турецкому султану. Нужно помнить, что при выполнении декомпозиции мы обращаем внимание не только на сами работы, необходимые для выполнения проектов как таковых, но обязательно планируем и действия по управлению подчиненными (вспомните главу «Задачи управленческого планирования»), необходимые для координации участников, а также для делегирования и контроля. И не будем забывать про риски: все, что в соответствии с описанным в той же главе необходимо и целесообразно проделать для профилактики и (или) нейтрализации рисков, также необходимо включать в карту работ. Иначе маловероятно, что все это произойдет само собой или кто-то из сотрудников сделает это самостоятельно. Я бы на это не рассчитывал; план, как мы знаем, должен быть составлен именно из необходимых и достаточных действий: все, что написано – делается; все, что делается, – включено в план. Одна из типичных ошибок заключается в том, что мы включаем в план не все работы и опускаем самые очевидные для нас, надеясь на то, что наши подчиненные или коллеги мыслят так же, как мы.

Пример карты с декомпозицией программы под названием «Повышение КПД существующих магазинов», цель которой – увеличение оборота компании на 30 процентов при сохранении валовой прибыли в размере 20 процентов, приведен на цветной вклейке 2. Эта иллюстрация является демо-версией, без претензии на обязательный в реальной жизни формат необходимых и достаточных действий. Допустим, что мы не можем достигнуть заявленной цели программы, увеличив отпускную цену изделий, так как на рынке ввиду экономической стагнации спрос носит жестко рациональный характер. Поэтому нужна программа из нескольких проектов.

Как видите, с помощью декомпозиции мы выделили как ограничения (синий цвет), мешающие увеличить продажи, так и драйверы (зеленый цвет) – те методы воздействия на ситуацию, которые до сих пор не были задействованы вообще.

Еще раз о возможном пересмотре целей: мы понимаем, что, оценивая те финансовые, управленческие и временны́е ресурсы, которые необходимы для реализации программы, схематично (!) изображенной на картинке, мы можем прийти к выводу о том, что нужный нам результат (увеличение общего оборота существующих магазинов на 30 процентов) может быть получен только через год. А на предстоящий год целью может быть только увеличение оборота на 10 процентов, так как в режиме «прямо сейчас» есть смысл выполнить некий набор проектов, которые принесут пользу уже в ближайшем периоде, но при этом не сломают логики реализации более долгосрочных проектов.

Возможно, что картинка с неполным описанием необходимых действий кажется вам слишком сложной? На самом же деле моя практика реализации консалтинговых проектов по внедрению регулярного менеджмента показывает, что реальный набор необходимых и достаточных проектов существенно сложнее.

Но, поскольку должным качеством управленческого планирования и декомпозиции обычно не заморачиваются, а ограничивается «амбициозными замахами», неудивительно, что и заявленных целей удается достигнуть не всегда – отсюда широкое распространение модели целеполагания, которую я называл методом виртуального дартса.

В процессе проведения процедуры «Декомпозиция» вам наверняка предстоит столкнуться с несколькими интересными ситуациями. То, что представлялось мероприятием, может в итоге обернуться как задачей, так и целым проектом. В этом случае просто меняйте первоначальный статус этой работы – в полном соответствии с законом Муира: «Когда мы пытаемся вытащить что-нибудь одно, то оказывается, что оно связано со всем остальным». Иногда складывается обратная ситуация: возникает мероприятие, которое не поддается декомпозиции, и не совсем понятно, частью чего оно должна являться, хотя сама вводная представляется правильной и перспективной. Конечно, не стоит отказываться от таких идей или мыслей, их тоже надо учесть в генеральной карте или же в отдельной и предназначенной для сбора отдельных вводных карте специальной. Я рекомендую как минимум завести в генеральной карте топик с названием, например, «Интересно и перспективно», и такие вводные подвешивать именно туда, а потом уже смотреть на приоритет этой работы и наличие ресурсов для ее выполнения параллельно с большими проектами.

Не надо быть догматиками. В процессе декомпозиции мы свободно можем двигаться не только сверху вниз, от проекта к мероприятиям через задачи, но и в обратном направлении. Например, при декомпозиции программы с целью увеличения итогового оборота на 30 процентов, которая рассматривалась выше, мы можем решить, что правильно будет произвести оценку квалификации и потенциала сотрудников отдела продаж (на нашей карте этого пункта нет). В итоге это может стать задачей отдельного проекта или целой программы «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». В этом случае мы идем от малого к большому, от идеи-вводной к проекту.

Но, возможно, мы увидим, что провести диагностику именно сотрудников отдела продаж нужно быстрее, чем может быть развернут весь проект «Внедрение регулярной диагностической оценки потенциала сотрудников компании». И тогда мы, обозначив весь большой проект как важный, перспективный, но не срочный и запланировав его реализацию с той скоростью, которая не мешает более срочным вопросам, внесем задачу «Диагностическая оценка сотрудников отдела продаж» как часть программы увеличения оборота. А может ли так случиться, что выполненная в текущем периоде оценка сотрудников отдела продаж будет не столь точной, как если бы она выполнялась в рамках более крупного и потому более «правильного» проекта с точки зрения используемой методологии? Да, вполне возможно. Но обычно лучше получить не самый совершенный результат в очевидно нужные сроки, чем результат более высокого качества за пределами этих сроков, ибо «пока солнце взойдет, роса очи выест».

В утешение замечу: по мере внедрения технологии управленческого планирования вы будете все более рационально и заблаговременно запускать те проекты, которые позволят получать результаты нужного качества в нужные сроки безо всяких компромиссов. Но, как вы понимаете, мгновенно в это состояние дел выйти невозможно, а вот постепенно – очень даже реально.