Читать онлайн «Чек-лист. Как избежать глупых ошибок, ведущих к фатальным последствиям». Страница 29

Во-первых, руководители больницы должны были владеть английским языком. Конечно, мы могли бы перевести чек-лист, но у нас не было ресурсов, чтобы ежедневно общаться на сайте с руководителями восьми больниц на разных языках. Во-вторых, места проведения эксперимента должны были быть безопасными для посещения. Мы, например, получили очень эмоциональную заявку от заведующего хирургическим отделением одной иракской больницы. Было бы очень интересно опробовать чек-лист в таком месте, но подвергать опасности людей в зоне военных действий мы считали неразумным. В-третьих, я хотел, чтобы в эксперименте участвовали больницы из разных по благосостоянию стран. Это вызвало некоторое противодействие в штаб-квартире ВОЗ, поскольку совершенно понятно, что основная задача организации – помогать беднейшим странам на планете, а оплата сбора информации в богатых странах уменьшит финансирование стран с более низким уровнем жизни. Однако я знаю, в каком состоянии находится хирургия и в сельских районах Индии, и в Гарвардской медицинской школе, причем нигде не обходится без послеоперационных осложнений. Если чек-лист сработает в странах с высоким уровнем доходов, то это может убедить более бедные страны найти средства для его внедрения. Поэтому мы решили принимать заявки на проведение эксперимента от богатых государств, если их больницы согласятся взять все или почти все расходы на себя. Наконец, в-четвертых, больницы должны были выразить свое согласие на то, что исследователи будут показывать реальные данные о послеоперационных осложнениях, смертности и системных ошибках в хирургической помощи до и после внедрения чек-листов. Согласиться на это больницам было довольно трудно. В большинстве из них, даже расположенных в богатейших странах, такой статистики не велось. Появление реальных данных могло бы вызвать неоднозначную реакцию. Тем не менее мы отобрали восемь больниц из разных стран, желающих участвовать в эксперименте.

Четыре выбранные нами больницы относились к ведущим медицинским центрам мира: Медицинский центр при Вашингтонском университете в Сиэтле, больница общего профиля в Торонто, Канада, больница Святой Марии в Лондоне и Оклендская городская больница – крупнейшая в Новой Зеландии. Четыре остальные больницы отличались высокой нагрузкой и были расположены в странах с низким и средним доходом: Главная филиппинская больница в Маниле, которая по размерам вдвое превышала самые богатые больницы, с которыми мы работали; госпиталь им. принца Хамзы в столице Иордании Аммане (новый, построенный государством медицинский центр, в основном обслуживающий прибывающих в страну беженцев); госпиталь Святого Стефана в Нью-Дели – городская благотворительная больница; районная больница Святого Франциска в танзанийском городе Ифакара – единственная больница, обслуживающая сельское население, равное почти 1 млн человек.

Наверное, было почти нелепо объединять для исследования такие разные больницы. В богатых странах на здравоохранение выделяются тысячи долларов на одного человека в год, тогда как в Индии, на Филиппинах и в Восточной Африке цифра расходов всего лишь двухзначная. Например, бюджет Медицинского центра при Вашингтонском университете превышает $1 млрд, что в два раза больше, чем все расходы на здравоохранение такой страны, как Танзания. Уровень хирургической помощи в наших восьми больницах абсолютно разный. На одном конце спектра находятся больницы с самой современной техникой, позволяющей роботизировать простатэктомию или проводить операции по пересадке печени, помимо огромного количества плановых операций, сопряженных с незначительным риском. К ним относятся, например, удаление грыжи, биопсия груди или вставление трубок в уши детей для вымывания инфекции. На другом конце спектра – больницы, в которых не хватает сотрудников и ресурсов даже для проведения неотложных операций, таких как срочные случаи кесарева сечения при угрозе жизни роженицы или лечение сложных травм. Даже когда в больницах выполняются одни и те же операции – удаление аппендицита и молочной железы, вставка стержня при переломе бедра, они одинаковы только по названию. В бедных больницах не хватает оборудования, хирургическим бригадам не всегда хватает квалификации, а пациентов обычно доставляют в весьма запущенном состоянии, например, с такими диагнозами, как прободение аппендикса, практически неоперабельный рак груди у женщин или перелом бедренной кости, который вдобавок оказывается инфицированным.

Тем не менее мы приступили к работе с нашими восемью учреждениями. Ведь нашей целью было не сравнить отдельные медицинские учреждения, а убедиться в полезности внедряемого чек-листа. Мы наняли для каждой больницы местных научных координаторов и научили их методам сбора точной информации о смертности и послеоперационных осложнениях. Мы были консервативны в том, что касается учета. Осложнения должны были быть тяжелыми – пневмония или инфаркт, кровотечение, требующее повторной операции или вливания 2 л крови, задокументированное инфицирование раны и т. д. Причем координатору было необходимо быть свидетелем этого происшествия, а не узнавать информацию из других источников.

Мы собирали данные по четырем операционным в каждом медицинском учреждении в течение трех месяцев до внедрения чек-листа, а затем анализировали схемы лечения, которые получали больные в различных больницах мира. Результаты оказались неутешительными.

Из почти 400 000 пациентов, которых мы отслеживали, у 400 возникли осложнения после операций; 56 из них умерли. Примерно половина проблем возникла из-за инфицирования. В каждом четвертом случае были допущены технические сбои, и потребовалась вторичная операция для прекращения кровотечения или исправления ошибки. Общий уровень хирургических осложнений колебался от 6 до 21 %. Необходимо отметить, что на долю изучаемых нами операционных приходились самые сложные больничные случаи. Во время простых операций хирургических ошибок совершается меньше. Единственное, в чем мы убедились, это то, что вне зависимости от места проведения хирургическое вмешательство всегда сопряжено с риском и опасностью.

Как и ожидалось, мы обнаружили, что повсюду есть множество возможностей для дальнейшего совершенствования хирургии. Ни в одной больнице не было стандартной процедуры подготовки к операциям, чреватым большой кровопотерей, как не было и традиции проводить короткие рабочие совещания до хирургического вмешательства, чтобы обсудить состояние больного. Мы проверили эффективность шести действий, направленных на повышение безопасности операций: своевременное введение антибиотиков, использование исправного пульсоксиметра, формальная оценка риска при введении дыхательной трубки, устное подтверждение личности больного и операции, в которой он нуждается, подготовка аппаратуры для переливания крови при операциях, чреватых большой кровопотерей, и, наконец, полная инвентаризация тампонов после операции. Это азбучные истины, которые можно сравнить с разблокировкой рулей высоты перед взлетом. Тем не менее мы повсюду обнаруживали ошибки. Самые лучшие специалисты пропускают один из этих этапов в 6 % случаев, т. е. при оперировании одного из 16 больных. Независимо от страны в больницах не выполняется хотя бы одно из этих требований при оперировании двух из каждых трех больных. Вот насколько безалаберно оказывается хирургическая помощь во всем мире.

Начиная с весны 2008 г. в пилотных больницах стал внедряться наш двухминутный хирургический чек-лист, состоящий из 19 пунктов. Мы хорошо понимали, что недостаточно завалить все операционные чек-листами. Необходимо, чтобы руководители медицинских учреждений были заинтересованы во внедрении этой концепции и организовывали презентации не только для хирургов, но и для анестезиологов, медсестер и другого хирургического персонала.

Мы ознакомили больницы с данными об их ошибках, чтобы они хорошо представляли, о каких проблемах идет речь. Были переданы слайды, выполненные в программе PowerPoint, и несколько видеосюжетов в формате YouTube. В одном рассказывалось, как использовать чек-лист «Безопасная хирургия», а в другом, более развлекательном, – как не надо его использовать и как легко можно все свести только к формальной стороне. Мы также просили больничную администрацию поначалу внедрить чек-лист только в одной операционной, желательно в той, где оперирует сам главный хирург с лучшими анестезиологами и медсестрами. Наверняка даже у них обнаружатся недочеты, которые чек-лист поможет предотвратить. Каждая больница должна была сама определять порядок контрольных вопросов и их формулировку в соответствии со своей практикой и принятой терминологией. В некоторых случаях чек-листы нужно было перевести на другие языки. Ряд клиник заявил о том, что они нуждаются в дополнительных проверках. Для некоторых больниц внедрение чек-листов было равнозначно внедрению системных изменений, например увеличению запасов антибиотиков в операционной. Мы хотели, чтобы первые группы, пользующиеся чек-листами, могли вносить в них необходимые изменения, и потому запаслись терпением для того, чтобы выполнить эту работу и не загубить начинание.