Читать онлайн «Аакер о брендинге. 20 принципов достижения успеха». Страница 43

Филиалы размывают общий бренд как изнутри, так и внешне. Слишком часто мастер-бренд, возможно, даже корпоративный бренд, является общим для большого количества продуктов или стран, каждый из которых имеет мотивацию использовать бренд для своих собственных целей. При этом у них нет человека или команды с властью, которые бы отвечали за бренд. В результате несогласованное позиционирование бренда и стратегии коммуникации наносят вред бренду и приводят к путанице на рынке. Смешанное описание бренда также мешает убедить организацию, что бренд что-то поддерживает.

Провал в использовании успеха раскрутки бренда в других филиалах. В организации с множеством филиалов маркетинговые группы, которые уже имеют успешный опыт реализации предложения, могут быть изолированы от других. Задача в том, чтобы распознать и использовать по максимуму успешный опыт, где бы и когда бы он ни возникал.

Невозможность задействовать программы продвижения бренда, которые требуют большого масштаба организации. Многие потенциально эффективные программы продвижения бренда не являются экономически эффективными для филиалов, которым не хватает эффекта масштаба. Когда единицы объединены товаром или страной, экономика меняется. Такие спонсорские программы, как Кубок мира, или такие внутренние программы, как BeautyTalk у Sephora, становятся осуществимыми. Эффективной раскрутке бренда также необходимо, чтобы такие функции, как реклама, спонсорство и маркетинг, в Интернете объединились, чтобы информация подкреплялась со всех сторон и усиливалась. Слишком часто подразделения соперничают друг с другом вместо того, чтобы скооперироваться.

Растрачиваются ресурсы по продвижению бренда. Филиалы организационно и психологически не в состоянии создать оптимальную связь между собой и распределить ресурсы для продвижения бренда. Политическая и экономическая мощь крупных единиц, как правило, преобладает за счет более мелких единиц и даже намеченных бизнес-предложений. А незанятые области между филиалами или товарными группами не получают ресурсов вообще. В масштабах организации необходима объективная, достоверная система оценки и распределения ресурсов, которая будет финансировать раскрутку бренда на товарных рынках, представляющих наибольший потенциал в будущем.

Неправильное управление предложениями среди филиалов. Потребители ищут ценностные предложения и преимущества среди разных филиалов. Walmart хочет работать с P&G, а не с десятками продуктовых подразделений. Citibank желает иметь поставщиков, которые взаимодействуют в мировом масштабе, чтобы избежать взаимоотношений с разбивкой по странам. Существует необходимость в развлекательных системах, а не компонентах, системах здравоохранения, а не временных медицинских поставщиках. Для создания таких предложений филиалам нужно что-то большее, чем просто разговоры, – они должны работать вместе.

Ослабленный маркетинг и компетенции брендинга. Сегодня маркетинг нуждается в опоре на специализированные навыки в различных областях, как, например, маркетинг в Интернете, программы управления взаимоотношений с клиентами, обработка больших объемов данных, моделирование эффективности маркетинга, связи с общественностью и прочее. К тому же все должно быть связано и управляться бренд-стратегиями. Усилия по децентрализации таких функций в филиалы будут в лучшем случае создавать резервные штабы, которые сами по себе маленькие, изолированные и неэффективные. Как правило, решение предполагает централизацию или некую форму жесткой координации.

В целях решения проблем, связанных с подразделениями, мировые компании создают, расширяют или активизируют позицию корпоративного директора по маркетингу и поддерживающую центральную маркетинговую группу. Задача непростая. Усилия команды директора по маркетингу по завоеванию авторитета, поддержки и влияния представляют собой сложнейшую задачу наперекор равнодушию филиалов или, что более вероятно, сопротивлению.

Чтобы определить, как создать сильные бренды и исключительный маркетинг в мире филиалов, были опрошены руководители более чем сорока компаний, большинство из которых были директорами по маркетингу или занимали аналогичные должности, остальные имели понимание роли директора по маркетингу. Их попросили определить проблемы, связанные с филиалами, и рассказать, что было сделано, чтобы успешно решить эти проблемы. Общий вывод – в большинстве случаев советуют не уничтожать дивизионы, поскольку их способность предоставлять финансовую прозрачность, «близкие к рынкам» инсайты и решительность являются очень ценными качествами. Вместо этого необходимо заменить изоляцию и конкуренцию на коммуникацию и сотрудничество – все, что способствует этой цели, будет полезным.

Вот некоторые особенности этих мер.

Осознайте, что неугрожающие роли могут быть мощными источниками перемен

Желание назначить нового директора по маркетингу или повысить его квалификацию слишком часто возникает, чтобы осуществить быстрое продвижение, централизацию принятия решений, маркетинговых бюджетов и маркетинговых программ, которые охватывают филиалы. Эта стратегия может быть уместна, когда у компании кризис и сильный генеральный директор поддерживает изменения, но слишком часто это просто приводит к «заглоханию».

Есть и другие менее грозные роли маркетингового директора со сниженным риском провала, что может оказать существенное влияние за счет перемещения организации по направлению к коммуникации и сотрудничеству путем развития таких ролей, как координатор, консультант или поставщик услуг. В роли координатора корпоративная маркетинговая команда может установить общие основы планирования, укрепления связей, поощрения и обеспечения сотрудничества, создать банки данных и знаний и повысить уровень маркетингового таланта во всей организации. В роли консультанта корпоративная маркетинговая команда станет приглашенным участником в филиальных процессах, в которых развиваются бренд-стратегии и маркетинговые программы. В качестве поставщика услуг филиалы будут «нанимать» корпоративную маркетинговую команду, чтобы предоставить такие маркетинговые услуги, как маркетинговые исследования, исследования сегментации, тренинги или консультации по маркетинговым программам, таким как спонсорство и акции. Эти скромные роли имели значительное влияние на стратегию, программы и даже культуру организации во многих компаниях.

Используйте кросс-филиальные организационные приемы, такие как команды и сети

Кросс-филиальные команды с четкими целями и эффективными лидерами, как, например, департамент международного маркетинга у IBM, являются мощными средствами для стимуляции потока информации между филиалами, разработки взаимодополняющих программ и толчка для взаимоотношений.

Формальные и неформальные сети – другой ключевой организационный инструмент – могут быть основаны на таких темах, как потребительские группы, тенденции на рынке, клиентский опыт, территориальные характеристики или функциональные области, как, например, спонсорство или маркетинг в Интернете. Так, Nestle разработал объединяющие филиалы информационные сети вокруг глобальных потребителей Tesco или Walmart и сферы интереса – латиноамериканский рынок и «мама и дети». Члены сети заинтересованы в том, чтобы поддерживать контакт с коллегами в других странах с целью сбора информации, которую можно будет применить к их рынкам.

Установите общий процесс планирования маркетинга и информационную систему

Стандартизированный бренд и маркетинговая программа, которые практически одинаковы по всей стране или в продуктовых дивизионах, редко бывают оптимальными. Оптимальное решение – иметь и процесс планирования, включающий шаблоны и рамки, и единую поддерживающую информационную систему. Наличие общего процесса планирования дает основу для коммуникации путем создания общей терминологии, комплекса мер, банка информации и структуры принятия решений.

Задействуйте процесс, который адаптирует бренды к особенностям филиалов

Чтобы избежать размывания и запутывания бренда филиалами, у образцовой организации бренды должны уметь приспосабливаться к особенностям подразделений, но в то же время сохранять постоянство характера бренда. Адаптация, как было описано в главе 3, позволяет видению бренда быть добавленной в контекст дивизиона или обеспечивает гибкость, чтобы элементы видения интерпретировались или приоритизировались по-разному, исходя из особенностей филиалов. Без такого механизма адаптации дивизиональные группы будут отмечать, что видение и позиция бренда, которые были определены централизованно, просто-напросто не будут работать на их рынке. Это приспособление позволяет существовать согласованности и синергии, в то же время делая бренд актуальным на рынке каждого подразделения.