Читать онлайн «Как надо работать (сборник)». Страница 114

Завод представляет собой основной (механический) цех с обслуживающими его вспомогательными цехами: ремонтным, инструментальным и подсобными хозяйственными службами[109].

Объект производства взят один — поршень. В этой обстановке мы избегли сложных и очень условных «распределений» накладных расходов по многим объектам, таким образом и накладные расходы очень близки к непосредственно выводимым в натуре.

Процент стоимости машинной работы в общей стоимости продукции определился в 2,8% с колебаниями по отдельным операциям от 0,7 до 4,5%.

Стоимость организационно-технического вооружения выразилась уже в 14% с колебаниями от 5,4 до 22,6%.

Стоимость труда оператора, непосредственно ведущего технологический процесс, выразилась в 18,2%; колебания по операциям от 11,3 до 24,8%.

Стоимость обслуживания участка — 25,0%; колебания по операциям от 9,7 до 44,3%.

Стоимость обслуживания цеха — 28,0%; колебания от 19,4 до 44,4%.

Стоимость заводского обслуживания — 12,0%; колебания по операциям от 8,7 до 15,2%.

Общий процент сил обслуживания — 65% с колебаниями от 56,3 до 73,5%.

Мы опять повторяем, что ни методику размещения измерителей в картах мы не считаем окончательно установленной, ни тем более конкретное выведение натуральных и денежных величин по статьям и отдельным элементам. Но, однако, уже по первым пробным предварительным размещениям величин мы видим в высшей степени интересные соотношения.

Если перевести на язык современной терминологии в области нашей промышленной калькуляции, то это мы делаем так называемую производственную калькуляцию.

До сих пор в пределах предприятия мы знаем калькуляции трех типов — производственную, заводскую и коммерческую. За коммерческой калькуляцией идут еще калькуляции уже в пределах треста, объединения и т. д.

Как правило, чем выше калькуляция по рангу от производственной до коммерческой, тем все более фигурируют некие априорные средние показатели. Их нельзя немедленно заменить по всей линии натурально выводимыми показателями. Но всякий успех в натурализации показателей даже в пределах производственной калькуляции подрывает произвол в определении «средних» по высшим рангам калькуляции.

Мы надеемся в дальнейшем подобраться к этим высотам калькуляции; теперь же мы внимательно будем изучать составляющие производственной калькуляции.

Те данные, которые получились на нашем заводе в предварительном порядке, уже заслуживают внимания.

Мы можем установить пока следующие любопытные положения.

Прежде всего по всему фронту — 12 звеньев; в итоге получился тот же характер отношений между отдельными статьями, как и в приведенной выше карте (по пальцу): наименьшие величины стоимости падают на машинную работу (2,8%), за ней идет стоимость организационно-технического вооружения (14,0%), затем стоимость труда оператора (18,2%) и, наконец, стоимость сил обслуживания (65,0%).

Огромный удельный вес сил обслуживания хотя несравнимо меньше, чем в обычных заводских калькуляциях, но все же устойчивость преобладания этой статьи в сумме калькуляции заставляет с особой внимательностью в дальнейшем отнестись к организации и к экономичности работы этих сил.

Отношения между суммой первых трех статей (35%) и силами обслуживания (65%), изучение этих отношений должны привести к определенным законам, устанавливающим зависимость между статьями обслуживания и статьями непосредственных прямых расходов в самом технологическом процессе. Огромное значение организационного момента в массовом поточном производстве подчеркивается этим соотношением с особой силой.

Не менее интересно получается и установление пределов отклонений в определенных статьях по отдельным операциям.

Если объединить в одном крупном слагаемом статьи, непосредственно отображающие технологический процесс (машина, организационно-техническое вооружение и труд оператора), а в другом — все силы обслуживания, то наименьшие отклонения получим в силах обслуживания (56,3% — 73,5%), наибольшие в основных технологических статьях (27,6% — 43,7%).

Однако выводы об относительной стабильности этих крупных статей были бы преждевременны. Отклонения в отдельных статьях заставляют делать поиски не в «огульных» суммарных решениях, а по отдельным статьям.

Наибольшие относительные отклонения в основных технологических статьях дает непосредственная работа машины (0,7–4,5%), однако абсолютная величина отклонений незначительна (3,8%). Наименьшая величина отклонений получается в стоимости труда операторов (11,3 — 24,8%), однако, при значительной абсолютной величине этих отклонений (13,5%). Хотя это и наименьшая величина отклонений, но ее абсолютная величина заставляет внимательно присмотреться к этому явлению, принимая во внимание, что работа идет в потоке и по ритму.

Незначительной разнице в средних стоимостях сил обслуживания по участку (25,0%) и по цеху (28,0%) противостоит огромная разница в величине колебаний по отдельным операциям: по участку от 9,7 до 44,3% и по цеху от 19,4 до 44,4%. При всем том колебания уменьшаются от участка к цеху и далее к заводу.

Во всяком случае величина колебаний сил обслуживания по участку корреспондирует с колебаниями по основному технологическому процессу.

Может быть ни что другое, как это, показывает, какие огромные трудности еще имеются в конкретном поддержании ритма на участках даже при строго запроектированном потоке.

Мы приоткрыли только первую завесу над процессами натурального образования и соотношения статей в производственной калькуляции; мы только приступили к тщательному изучению технических трудовых и экономических показателей на базе завода, но уже и теперь можно сказать, что исследовательский коллектив ЦИТ может на базе опытного завода установить целый ряд законов в области непрерывного и ритмизированного производства.

Это удастся нам тем более, чем полнее мы наладим олабораторивание, оклиничивание завода, при котором основные показатели получались бы все более и более непосредственно, а не путем «раскладки» средних показателей.

Вместе с тем сама методика проектирования организации производства все более и более станет инженерной наукой, строящейся на основе расчетов и определенных техно-экономических законов.

В последние годы ЦИТ, работая в лице своих установочных бригад на заводах, построенных в первую пятилетку, и на своих заводах (предприятиях треста «Установка», состоящих при ЦИТ), испробовал различные виды воздействия на ту систему организации производства, которая имеется в наличности на данном предприятии.

Мы в ЦИТ с большой углубленностью разработали непосредственно методические вопросы и вопросы реализации методов на отдельных рабочих местах и небольших производственных участках. Но мы мало работали s области решений больших организационных вопросов: организации управления цехами, управления предприятием и трестом. Мы ведь работали по переделке самой основной организационной ткани предприятий. И, остерегаясь браться за решение больших проблем управления, мы отнюдь не считали их второстепенными или мало решающими, но мы боялись дилетантства и голых тезисов вместо разработанного проекта, вытекающего органически именно из обновленной ткани предприятия. А так как установочные бригады практически осуществляли определенное методическое построение ЦИТ в виде разработанных проектов, то нельзя было пускать в обращение лишь голое методическое построение без конкретной организационной модели.

И, наконец, если практически разрешить вопрос о верховном управлении цехом, главными циклами производства и предприятием в целом, то, не решив вопроса, а кто же именно персонально и в каком правовом положении (в качестве контрагента по отношению к заводу, в качестве полноправного начальника цеха, в качестве директора, главного инженера или начальника треста) будет проводить в жизнь методические построения, — нельзя и пытаться только одной голой консультацией решить вопроса.

К этим вопросам мы еще возвратимся в конце настоящей статьи. Теперь же мы попытаемся разрешить вопрос: как наиболее удобно разрешить вопрос об этом обновлении ткани в соответствии с самой организационной динамикой производства. Можно располагать какими угодно правами в предприятии, можно быть директором и все же можно утонуть в море своих собственных хлопот. Другими словами, можно настолько оказаться жертвой непосредственных управленческих реакций что не только потерять предвидение, но и не заметить главнейших организационных факторов, на которые надо опираться.

В дальнейшем нашем изложении мы разберем мыслимые и в то же время практически испробованные ЦИТ пути организационного воздействия при проведении мероприятий с узкой на широкую базу.