Читать онлайн «Хакер маркетинга. Креатив и технологии». Страница 12

За свою долгую маркетинговую карьеру я получил массу совершенно разных впечатлений, но я никогда не отслеживал, что происходит с людьми, которых мы переманивали на свою сторону, и почти не задумывался о тех, кого нам так и не удавалось привлечь.

Я, как и многие другие представители нашей профессии, был одержим идеей расширения, а не выжимания максимума из лидов, которые у нас уже имелись. И это заставляет меня с содроганием вспоминать, как много усилий растратил зря.

Вне всякого сомнения, удержание приходящих к вам пользователей и улучшение их опыта не обязательно предполагают, что вы должны лично связываться с каждым потенциальным клиентом.

Позвольте поделиться с вами еще одним примером. В 2011 или 2012 году меня пригласили стать одним из первых пользователей сервиса такси Uber в Лос-Анджелесе. Я подписался, но по какой-то причине так им и не воспользовался. Выражаясь техническим языком, я «соскочил». То есть я знал об этом сервисе, но не был его пользователем.

Теперь перенесемся на год вперед. Я принимал участие в международной конференции, и организаторы вручили всем выступавшим подарочную карту Uber на 50 долларов (иными словами, вирусную рекомендацию). В тот день я никак не мог найти такси, поэтому впервые за несколько месяцев со дня своей регистрации загрузил приложение и заказал себе машину. К моему немалому удивлению, за прошедшие месяцы сервис значительно улучшился. Пользоваться им было легко и приятно. После поездки Uber попросил меня оценить водителя, прислав за это по электронной почте купон на скидку.

Когда я через несколько дней вернулся в США и застрял в Бруклине, моей первой мыслью было: «Посмотрим, что предложит мне Uber». И с этого момента я официально перешел из категории потерянных клиентов в категорию активных пользователей. Это и есть суть удержания и оптимизации.

...

Сделать нечто подобное может каждый из вас – и теперь это определенно должно стать частью вашей работы. У каждого из нас имеется список электронных контактов и базы данных клиентов. В течение многих лет мы направляли свои маркетинговые усилия на множество людей, однако вследствие проблем с нашей стороны мы не превратили их в клиентов и не выжали из ситуации все возможное. Конечно, нам больше нравится запускать новые маркетинговые проекты. Да, общаться с прессой веселее. Однако с точки зрения бизнеса будет куда полезнее заняться удерживанием и оптимизацией того, что у нас уже есть.

Согласно данным Bain & Company, 5-процентное повышение показателя удержания клиентов может означать для компании 30-процентный прирост прибыльности. А судя по данным Market Metrics, вероятность продажи постоянному клиенту – 60–70 процентов, в то время как для нового потенциального клиента она равна всего 5–20 процентам [18]. Бронсон Тейлор, ведущий канала Growth Hacker TV, выражает эту ситуацию следующей фразой: «Удержание сильнее приобретения» [19].

Хакинг роста напрямую связан с максимизацией возврата на инвестиции – мы направляем свою энергию и усилия на то, что обеспечит нам наибольшую эффективность. Об этом свидетельствует масса фактов.

...

Вы получите значительно больше от обучения своих клиентов принципам использования вашего продукта, стимулируя их к тому, чтобы дать больше информации о себе и активнее пользоваться сервисом (как это делают Facebook и Amazon), чем от преследования людей, которым на вас наплевать.

Возможно, такая логика кажется вам знакомой. На самом деле она возникла куда раньше, чем хакинг роста. По сути, это вечная истина нашей жизни – синица в руках лучше журавля в небе.

Мое увлечение хакингом роста началось с единственного пробудившего меня действия. Я прочитал статью Эндрю Чена, и она пробила пузырь, в котором я жил прежде. Моя работа – а в сущности, работа всех вице-президентов по маркетингу – подверглась серьезной критике. Мне внезапно стало ясно, что отрасль меняется, что группа мыслителей и предпринимателей начинает подрывать ее извне и что мне необходимо внимательно следить за происходящим.

К концу 2012 года я искренне радовался тому, что у меня случилось такое пробуждение. В то время я оказался в ситуации, достаточно типичной для многих стартапов. Тим Феррис, один из авторов книг, с которым мне посчастливилось работать, внезапно лишился доступа ко многим из самых эффективных каналов книжного маркетинга. Мы (вместе с его издателем) вдруг столкнулись с тем, что практически все розничные продавцы книг, начиная c Barnes & Noble и заканчивая мелкими несетевыми книжными магазинами, отказались брать его третью книгу, «The 4-Hour Chef» («Шеф-повар за 4 часа») – равно как и любую другую, изданную Amazon. Перед нами встала практически неразрешимая задача – продвинуть книгу, когда все традиционные пути для этого оказались закрыты (кроме всего прочего, решить проблему нужно было всего за 60 дней).

Мне предстояло превратить книгу в бестселлер. Я воспринял это как идеальную возможность испытать на практике то, о чем до сих пор мне приходилось лишь читать.

...

Разумеется, мы не могли воспользоваться старой и привычной моделью работы – получить рецензию в газете New York Times , заплатить за место на лучших полках в Barnes & Noble или в Books-A-Million, а затем ждать успеха (который мог так и не прийти).