Читать онлайн «Стратегический маркетинг». Страница 21

Далее исследователь обнаружил, что в другое время дня родители часто покупают молочные коктейли своим детям после обеда или ужина в качестве десерта. Какую же задачу они при этом решали? Весь день они только и отбивались от бесконечных просьб детей что-нибудь купить и уставали говорить им «нет». Коктейль казался палочкой-выручалочкой: можно было столь безобидным образом умилостивить капризное чадо и снова почувствовать себя добрыми любящими родителями. Впрочем, исследователь заметил, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Родители, успевшие съесть свою порцию, почти всегда с нетерпением наблюдали, как ребенок с трудом тянет густой коктейль через трубочку.

Итак, посетители двух разных категорий «нанимали» молочный коктейль для двух совершенно разных целей. Между тем маркетологи, проводя первоначальное исследование, спрашивали конкретных людей из обеих категорий, как, по их мнению, нужно изменить коктейли, а затем приводили их ответы к общему знаменателю. Так и появился не нужный никому продукт «на все случаи жизни».

Определив, что нужно клиентам, маркетологи поняли, как усовершенствовать рецепт и помочь клиентам решить проблему долгой и нудной дороги. Если сделать коктейль более густым, то тогда его можно будет тянуть дольше, а добавить кусочки фруктов – добавится ощущение непредсказуемости и ожидания, что скрасит монотонный путь. Можно установить в ресторане, рядом с прилавком, автоматы по продаже коктейлей и наладить торговлю по электронным карточкам: человек будет на минуту забегать в ресторан, быстро получать напиток и сразу же уезжать, не перекрывая надолго подъездную полосу. Разумеется, дневным и вечерним покупателям коктейлей нужны были разные продукты.

Поняв проблемы потребителей и соответствующим образом изменив социальные, функциональные и эмоциональные составляющие своих молочных коктейлей, компания завоевала свою долю рынка в реальной конкурентной борьбе. А ее реальными «противниками» были не коктейли других сетей быстрого питания, а бананы, булочки… и скука.

Это подводит нас к важному заключению: сегменты рынка, определяемые с точки зрения задач потребителей, обычно намного шире сегментов, определяемых с точки зрения категории продуктов. Маркетологи, попавшие в плен концепции, согласно которой объем рынка измеряется по продуктовым категориям, не видят, с чем они конкурируют на самом деле.

Заметьте: усовершенствовать продукт удалось не тогда, когда маркетологи составили потрет «типичного» потребителя. Понимание того, что нужно делать, родилось из понимания задачи, которую решает конкретный посетитель. Если одного примера недостаточно, то вот еще.

Пьер Омидьяр, создавая онлайновый портал eBay, не думал об «аукционной психологии». Он хотел помочь людям продавать свои вещи. Основатели поисковой системы Google тоже не ориентировались на демографические группы пользователей, их целью было облегчить людям задачу поиска информации. Разработчики из Procter & Gamble, создавшие популярное моющее средство Swiffer, думали о том, как лучше навести чистоту в доме, а не о демографических или психологических профилях потребителей.

Почему же столь многие маркетологи изучают потребителей, а не то, какую работу они выполняют? Одна из причин имеет чисто исторический характер. Принципы современного маркетинга были впервые сформулированы и опробованы на рынках предметов женской гигиены и товаров для детей, а здесь решаемые задачи были тесно связаны с категорией потребителей. Понять потребителя фактически означало понять его проблемы. Но в других областях такие совпадения – редкость. Как правило, компании ориентируются на потребителей и потому решают несуществующие задачи.

Новые быстрорастущие рынки появляются тогда, когда компании-инноваторы создают продукты, чтобы выполнять работы, для которых пока нет подходящих инструментов. Когда компании, которые традиционно сегментировали рынок и измеряли его объем по принципу категорий продуктов, начинают изучать его с точки зрения решения задач потребителей, они обычно обнаруживают, что этот рынок гораздо больше, чем им казалось раньше, а их доля на нем – гораздо меньше. Такой вывод открывает хорошие перспективы компаниям, стремящимся развивать свой бизнес.

Стратегия революционных инноваций Акио Мориты, основателя Sony, как раз и опиралась на стремление понять задачи потребителей и помочь им решить их. Морита никогда не проводил традиционных маркетинговых исследований. Вместо этого он и его помощники наблюдали, какую работу люди делают в своей обыденной жизни, пытались понять, как миниатюрная электроника Sony сможет упростить, усовершенствовать и удешевить ее выполнение. Если бы Морита оценивал объем рынка лишь на основе динамики продаж кассетных плееров, вряд ли проект Walkman оказался бы столь успешным. Его пример – наука другим маркетологам: выключите компьютер, уйдите из офиса и наблюдайте, как живут люди.

Именно таким образом компания Church & Dwight добилась быстрого роста бизнеса в сегменте продуктов, изготовленных на основе пищевой соды. Компания с 1860-х производила соду под брендом Arm & Hammer, ее желтые упаковки с изображением Вулкана, держащего молот, стали для многих поколений символом «стандарта чистоты». В конце 1960-х, чтобы понять, для каких работ потребители используют соду Arm & Hammer, руководство компании провело крупное исследование. Оказалось, что ее добавляют в стиральный порошок, смешивают с зубной пастой, ставят открытую упаковку в холодильник для устранения запаха, опрыскивают ею ковры. Иначе говоря, существовало множество способов применения соды, и о некоторых маркетологи даже не подозревали.

Руководители компании сделали из увиденного правильные выводы. Сегодня в ассортимент продуктов Arm & Hammer кроме пищевой соды входят:

• средства для ухода за зубами (паста Arm & Hammer Complete Care);

• дезодоранты для холодильников (Arm & Hammer Fridge-N-Freezer);

• дезодоранты для тела (Arm & Hammer Ultramax);

• очистители и освежители ковров (Arm & Hammer Vacuum Free);

• дезодоранты для подстилок домашних животных (Arm & Hammer Super Scoop Cat Litter);

• освежители белья (Arm & Hammer Heavy Duty Laundry Detergent).

На саму соду приходится меньше 10 % доходов потребительского подразделения Arm & Hammer. Акции компании сегодня стоят примерно в четыре раза дороже акций главных конкурентов: Procter & Gamble, Unilever и Colgate-Palmolive. Хотя бренд Arm & Hammer очень важен для каждой категории продуктов компании, основной успех ей принесли продукты, предназначенные для выполнения конкретных видов работ. Во многом этот успех зависел и от грамотной информационной политики.