Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 64

Рассмотрим пример немецкой компании Linotype-Hell, в недрах которой в 1886 году была изобретена система высокой печати Linotype, широко использовавшаяся для печати книг, журналов и газет до 1970-х годов. Хотя компания и держала верх во всех сферах технологии печати, цифровой век нанес ей неожиданный удар. Так как менеджеры Linotype оставались верными высокой печати, котировки акций компании снизились до рекордной отметки – с 970 немецких марок в мае 1990 года до 56 немецких марок в июле 1996 года. В 1997 году компания Heidelberger Druckmaschinen, AG купила обесценившуюся Linotype-Hell.

Идеи, двигающие рынок, несут в себе большой риск. На каждую успешную и значительную инновацию в ценности предложения и сети создания ценности приходятся, возможно, сотни неудачных. Предприниматель, который охотится за мечтой, способной изменить рынок, несет ограниченный финансовый риск, поскольку он, как правило, вкладывает в идею огромные усилия, но ограниченный капитал. Между тем, если концепция оказывается успешной, она открывает огромные возможности для создания грандиозного личного состояния. В большинстве компаний инициатор идеи, успешно двигающей рынок, получает хорошую премию или повышение (ограниченный потенциал для продвижения). Однако неудача может полностью разрушить его карьеру (существенный потенциал для падения). Когда высокий риск неудачи сочетается с отсутствием финансовой поддержки рисков в большинстве крупных компаний, ее сотрудники считают неразумным стремиться к идеям, двигающим рынок.

Новый процесс развития бизнеса в большинстве фирм встречает неодобрительное отношение, и поэтому инновации, которые могли бы создать новые рынки, просто игнорируются. В соревновании за внимание, средства и одобрение побеждают проекты пошагового введения инноваций. В большинстве существующих фирм процессы развития нового продукта и нового бизнеса тяготеют к формам обсуждаемым, хорошо известным, традиционным, доступным и знакомым. Проекты должны приносить выгоду существующим потребителям, находиться в рамках общего направления развития компании, а также являться результатом инвестиций, сделанных в научно-технические и опытно-конструкторские работы, в управление корпоративным имиджем, обучение продажам и распространение – во все то, что редко свойственно радикальным инновационным предложениям.

Новые возможности развития бизнеса в компаниях, как правило, основаны на технологической осуществимости и размере потенциального рынка. Между тем, на ранних стадиях никто не может знать наверняка, какая технология будет иметь успех, какие она откроет возможности и для каких рынков. Технологические и операционные проблемы кажутся непреодолимыми, и часто за ними нельзя разглядеть потенциального рынка. Эксперименты нередко кончаются непредвиденными результатами, а иногда открывают самые неожиданные возможности.

Так, две разработки Nutrasweet – замена сахарина и сухие завтраки с сахарозаменителем – потерпели неудачу, так как потребители сахарина очень любили послевкусие сахарина, а сухие завтраки Nutrasweetened столкнулись с техническими и административными препятствиями. Однако Nutrasweet нашел свой рынок – у сторонников здорового образа жизни, отказавшихся от натурального сахара.

Наконец, компании часто осознают, что они слишком много вложили в существующее положение, чтобы рисковать отраслью и рынком. Чем больше угроза разрушения, тем сильнее сопротивление идеям, двигающим рынок.

• IBM слишком долго занималась обычными компьютерами, так как PC требовали другой системы распространения, давали меньшую прибыль и имели недостатки в послепродажном сервисе.

• General Motors и Ford чересчур медленно реагировали на популярность минивэнов, потому что они подвергали опасности рынок автомобилей-универсалов.

• Bausch&Lomb довольно долго игнорировала рынок более удобных одноразовых линз, поскольку существовал стабильный бизнес многоразовых мягких линз и растворов для их использования.

Новые компании могут самостоятельно вести проекты, радикально двигающие рынок. Однако большинство существующих фирм имеет слишком много обязательств, чтобы заниматься только рискованными проектами. Они не могут существенно обновить процесс без совершенствования действующего бизнеса и не могут не заниматься незначительными нововведениями и исследованием традиционного рынка. Тем не менее, топ-менеджмент должен найти и место, и ресурсы для кардинальных инноваций, иначе лидерство будет перехвачено другими игроками рынка.

Компании должны уметь свободно управлять в одно и тоже время как постепенными, так и радикальными инновациями. Однако это задача не из простых, так как каждый вид нововведений требует своей культуры поддержки (табл. 7.4). Бернард Чарльз, президент Dassault Systems, уверен, что «те компании, в культуре которых поощряется риск, в конечном счете, создают инновации благодаря постоянному стремлению к совершенствованию. В результате эти компании успешнее достигают своих целей. Компании же, которые боятся рисковать, обычно намерены добиться успеха одним резким скачком. Это получается не всегда, но когда такое происходит, результат бывает весьма значительным».

Для того чтобы в портфеле компании найти баланс между постепенными и радикальными инновациями, руководителям в процессе отбора проектов следует равномерно распределять на них и время, и средства, и ресурсы. Перед признанной фирмой, которая намерена управлять рынком, встают две задачи: у нее должны быть соответствующее видение и благоприятная среда для разработки новаторских идей. Кроме того, ей необходимо обладать капиталом, быть настойчивой в своих усилиях. Такой организации следует быть готовой к риску, чтобы у сторонников революционной идеи появился шанс привести компанию к процветанию.

Таблица 7.4

Постепенные нововведения в сравнении с радикальными

Источник. http://www.1000ventures.com/business_guide.

Первая задача подразумевает развитие способности «смотреть по-иному». Так как революционные концепции часто возникают в умах свободных и талантливых людей, в компании должна процветать творческая атмосфера. Без способности взглянуть на вещи по-новому фирма не может изменить правила игры. Вторая задача подразумевает успешное выведение на рынок уникальной концепции, для чего требуются уже коллективные усилия. Если вы не способны реализовывать на практике концепцию, приводящую рынок в движение, то сразу попадаете в категорию компаний, которые не могут извлечь выгоду из своих изобретений. Так случилось, например, с Xerox, которая разработала персональные компьютеры и EMI с технологиями сканирования.