Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 51

Зачастую гораздо дешевле приобрести готовый бренд и вместе с ним – его долю рынка, чем создать новый. Такие компании, как Akzo Nobel, Cisco, L’Oreal и Nestle укрепляли свои позиции, приобретая более мелкие компании. Более того, произошло несколько значительных слияний огромных корпораций, работающих в одной и той же сфере, например Citigroup-Travelers, DaimlerChrysler, Exxon-Mobil или Hewlett-Packard и Compaq. В результате этих слияний и поглощений многие компании приобрели большие портфели брендов. В 1998 году только в Европе компания Akzo Nobel продавала краску под 37 брендами, включавшими Astral, Berger, Casco, Crown, Marshall, Nordsjo, Sadolin и Sikkens.

При оценке своих портфелей брендов топ-менеджеры беспокоятся по поводу того факта, что многие из их брендов охватывают лишь небольшие сегменты с малым количеством потребителей, тем самым не принося значительных доходов или прибыли. Рассмотрим следующие примеры.

• Из 250 брендов, принадлежащих компании Procter&Gamble, десять ведущих брендов, таких как Pam pers, Tide и Bounty, приносят половину всех продаж, более половины всей прибыли и почти две трети показателей роста компании за последнее десятилетие.

• 1200 второстепенных брендов из портфеля Unilever, насчитывающего 1600 брендов, принесли лишь 8 % всех продаж компании в 1999 году.

• Большую часть своей прибыли по всему миру Nestle получает от небольшого процента своих брендов, которых более 8000.

Находясь под грузом таких огромных портфелей брендов, компании предпочитают избавляться от известных названий, а не приобретать новые, как это было в предыдущие два десятилетия. Многие известные бренды либо уже исчезли, либо очень скоро канут в Лету. GTE и Bell Atlantic стали Veri zon; General Motors избавилась от Oldsmobile; Merrill Lynch удалила бренд Mercury, а Citibank – теперь просто Citi – перестал использовать Schroders и Solomon. В сфере фасованных потребительских товаров традиционные бренды, такие как йогурт La Rouche-aux-Fees во Франции, конфеты Treets в Великобритании и туалетная бумага White Cloud в США, ушли в небытие. Akzo Nobel, Diageo, Electrolux, P&G и Unilever уже двумя ногами стоят на пути усовершенствования своего портфеля брендов. И все больше компаний перестраиваются в этом направлении. Так, Shiseido в 2004 году объявила о своих планах по уменьшению количества брендов от 140 до 35 к 2005 году. Для компаний по-прежнему трудной задачей является сокращение брендов без потери клиентов и доходов от тех торговых марок, которые прекращают свое существование.

Безусловно, появление некоторых новых брендов оправдано тем, что сегментация рынка становится все более совершенной. Между тем, слияния и поглощения, а также неограниченное распространение брендов, нацеленных на якобы существующие рынки и возможности для роста, составляют бо́льшую часть таких торговых марок, появляющихся, как грибы после дождя. Для того чтобы оправдать свое существование, каждый бренд должен быть связан с особым целевым сегментом и позиционироваться как уникальный. Издержки на поддержание каждого отдельного бренда из портфеля компании должны быть меньше, чем доходы, приносимые этим брендом благодаря усовершенствованной сегментации рынка. Десять вопросов, представленных ниже, помогут руководителям определить, не слишком ли много весит портфель торговых марок компании.

1. Входят ли в тройку лучших брендов более 50 % наших торговых марок?

2. Есть ли у нас такие бренды, которые не выдерживают конкуренции из-за слишком высоких затрат на маркетинг и рекламу и малых объемов продаж?

3. Теряем ли мы деньги на некрупных брендах?

4. Продаём ли мы практически одинаковый продукт под разными брендами в разных странах?

5. Есть ли в нашем портфеле бренды, которые во многом похожи по целевому сегменту, линии продуктов, ценовой категории или по каналам распределения?

6. Соперничают ли наши торговые марки друг с другом? Показывает ли это анализ имиджа компании, закрытые исследования конкурентов, данные о переключении потребителей на другие бренды?

7. Согласны ли ритейлеры брать на реализацию весь портфель наших брендов или только его часть?

8. Приводит ли увеличение затрат на маркетинг и рекламу одного из них наших брендов к уменьшению объемов продаж другого нашего бренда?

9. Не слишком ли много времени мы тратим на обсуждение распределения ресурсов между брендами?

10. Считают ли наши бренд-менеджеры друг друга конкурентами?

Одно очко за каждый положительный ответ.

0–2: Минимальная необходимость в усовершенствовании брендов.

3–6: Существенная необходимость в усовершенствовании брендов.

7-10: Усовершенствование брендов должно стать первоочередной задачей. Известите об этом высшее руководство.

Управление огромными портфелями, состоящими из множества брендов, особенно внутри одной и то же категории продуктов, создает следующие проблемы.

1. Недостаточная дифференциация

Чем больше брендов существует внутри отдельной категории, тем труднее позиционировать их как уникальные. Только достаточно серьезные преимущества, которые бренд дает компании, и его первоклассные свойства могут привлечь массового потребителя. Подумайте, насколько хорошо компания General Motors дифференцировала линию продуктов и имидж брендов своих автомобилей: Buick, Cadillac, Chevrolet, Pontiac, Oldsmobile, Opel, Saab и Saturn?

Неудивительно, что чем тяжеловеснее портфель брендов, тем больше торговых марок совпадают в целевом сегменте, позиционировании, ценах, каналах распределения и линиях продуктов. Наслаивание брендов друг на друга ведет к увеличению продаж одних продуктов за счет снижения продаж других и к дублированию усилий. При плохом управлении многие бренды могут начать конкурировать между собой раньше, чем с брендами конкурентов.

2. Неэффективность

Безусловно, владение обширным портфелем брендов означает меньшие объемы продаж для отдельных брендов, поскольку весь рынок поделен между ними. Без экономии, создаваемой расширением масштабов разработки продукта, цепочки поставок и маркетинга, фирмы не могут поддерживать на плаву каждый бренд. К примеру, чтобы создать новую модель автомобиля, нужно инвестировать в разработку и производство примерно миллиард долларов США. Не имея достаточного количества ресурсов, для того чтобы обновлять линию продуктов каждого отдельного бренда, General Motors и Volkswagen используют общую для разных брендов промышленную основу. Это увеличивает эффективность работы, но в то же время ощутимо сокращает разнообразие производимых продуктов. По мнению специалистов, общая промышленная основа (например, шасси у Volkswagen Beetle и Audi TT идентичны) понизила престижность и дифференциацию более сильного бренда.