Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 48

Наиболее продуктивное партнерство, в котором выигрывают обе стороны, основывается на согласованной деятельности в вопросах, касающихся обеих сторон. Они должны полностью принять общую оценочную ведомость, в которой определены ключевые показатели эффективности совместной работы. Например, фирму-производителя товара может интересовать проникновение на рынок, ассортимент товара, частота покупок, рост продаж и развитие системы скидок. В то же время ритейлер заботится о запасах товара, оборачиваемости складских помещений, скидках, выполнении заказов, продажах и управлении местами на торговых площадях.

Рис. 5.5. Совместное планирование с мировыми ритейлерами

Обычно оба партнера стремятся достичь определенного успеха в качественных и количественных показателях. Количественные показатели обычно сводятся к увеличению продаж брендов поставщика в соответствующих категориях товаров. К качественным показателям можно отнести продвижение продукта в мировом масштабе, как, скажем, презентации нескольких брендов во всех странах. В ответ фирма-производитель может предложить определенные скидки и поддержку. Затем раз в месяц или в квартал, в зависимости от объема торговли, товаропроизводитель и ритейлер встречаются для обсуждения накопившейся информации и мониторинга совместной работы.

Однажды, в самом начале моей работы с мировыми ритейлерами, я столкнулся с любопытной ситуацией. Директор крупной международной фирмы-производителя вышел из себя, из-за того что его сотрудники не могли сказать хотя бы приблизительно, сколько прибыли было получено от продаж зарубежному розничному торговцу, который только что стал требовать установления единых цен.

Результаты одного из исследований показали, что только 11 % производителей могут оценить реальные издержки на обслуживание ими международных ритейлеров, несмотря на свою обеспеченность сложными и дорогостоящими информационными системами. Большинство компаний, измеряющих прибыльность глобальных рынков сбыта, перерассчитывают стоимость товара по стандартной схеме, а не получают ее на основе произведенных затрат. Поэтому они не могут точно определить обоснованный уровень прибыли и расходов для мирового потребителя.

Тогда я имел дело с международным поставщиком товаров сети Carrefour. Менеджер по универсальной системе расчетов должен был обсудить условия сделки с Carrefour, но не мог определить объем своих продаж по всему миру, касающихся сети Carrefour. Производитель вел подсчет по странам и по группам продуктов, но не по клиентам, приобретающим товары из линейки продуктов или совершающим покупки в определенной стране. Он мог бы собрать сведения о прибыли сам, но в ряде африканских стран поставщик продавал товар компании Carrefour через агентов, которые не сообщали менеджеру о результатах продаж. Поэтому ему пришлось доверять информации о мировых продажах компании-производителя, предоставленной компанией Carrefour. Как можно вести переговоры без достоверных базовых сведений? Это все равно, что управлять самолетом без прибора, определяющего высоту.

Даже в такой крупной фирме, как P&G, информационная система может дать сведения о совокупном обороте для клиента, но приходится вручную подсчитывать мировые продажи клиентам в долларах – и только по цене из прейскуранта. Для того чтобы получить информацию о выручке в мировом масштабе в долларах на конкретного клиента, потребуется довольно тщательный ручной подсчет.

Тем не менее, некоторые компании, например Hewlett-Packard, вкладывают деньги в системы, способные подсчитывать прибыли и убытки каждого зарубежного клиента.

Топ-менеджеры компаний-производителей постоянно недовольны тем, что закупщики не способны сообщить финансовую информацию о своей торговой деятельности. Только 22 % компаний, участвовавших в исследовании, отметили эффективность мероприятий по стимулированию сбыта. С расширением деятельности по совместному планированию с ритейлерами на первый план выступают сведения о рентабельности проводимых акций для формирования целей, касающихся прибыльности компании.

Информационные системы, используемые менеджерами по работе с международными клиентами, должны отслеживать продажи розничным торговцам по всему миру, подсчитывать рентабельность учета, организовывать внутреннее общение менеджеров по работе с международными клиентами для обмена опытом и помогать вырабатывать и внедрять систему оценки и поощрений.

Четыре показателя из сферы трудовых ресурсов определяют, насколько работа группы по изучению и развитию бизнеса клиента соответствует задачам глобальных клиентов: взаимодействие, близкое месторасположение, состав и оплата труда.

Взаимодействие. Требование четкого взимодействия служб поставщика и потребителя выполнить чрезвычайно трудно. Компании должны согласовать между собой деятельность своих подразделений, бизнес-единиц и филиалов в разных странах, объединив их общей целью, информацией и системой оплаты труда. Кроме того, нужно увязать в единое целое работу отделов продаж, маркетинга и сервисных подразделений, для того чтобы представить местным покупателям цельный образ. Руководители должны не только перераспределять ресурсы по разным странам, линейкам продуктов и различным промо-акциям, но также им следует учиться сотрудничать друг с другом.

Близкое месторасположение. Компании часто спорят о том, где должны работать группы по изучению и развитию бизнеса межнациональных потребителей. Такая команда компании P&G, насчитывающая 150 человек, расположена в Бентвилле, штат Арканзас – на родине Wal-Mart. Среди преимуществ столь близкого расположения к главному офису клиента – доступ к живым людям, с которыми можно завязать личные отношения, способные укрепить партнерство поставщика и потребителя. Один из сотрудников группы по изучению и развитию бизнеса клиента заметил: «Некоторые из наших служб расположены рядом, некоторые нет. Те, что находятся рядом, лучше справляются с трудными ситуациями, так как у них есть возможности для общения. Когда в делах порядок, вы можете находиться где угодно. Но когда появляются проблемы, лучше быть где-нибудь поблизости».

Расположенные под рукой службы поставщика в бо́льшей степени ориентируются на клиента, находящегося рядом, а не на других потребителей или же на политику своей компании. В подавляющем большинстве случаев суть официальных и неофициальных дискуссий соседствующих служб сосредоточена на потребителе. Подобная ситуация воспитывает корпоративный дух, и среди людей возникает особая культура общения, которая не принадлежит ни поставщику, ни клиенту. Тем не менее, иногда службы, находящиеся по соседству с клиентом, наносят ущерб корпоративным целям поставщика.