Читать онлайн «Маркетинг как стратегия. Роль генерального директора в интенсивном развитии компании и внедрении инноваций». Страница 25

Контракт с IBM является частью попытки Nestlè организовать общую IT-инфраструктуру, которая позволит компании объединить и стандартизировать ее производственные процессы по всему миру, сохранив децентрализованную структуру управления. За несколько лет Nestlè продублировала функции IT и маркетинговой поддержки в большинстве стран, где она работала. Одна из главных целей проекта Globe – согласование информации о поставщиках, клиентах и товарах для Nestlè во всем мире.

Проект Globe, начатый генеральным директором Питером Брабеком, может повысить для Nestlè доход до уплаты налога на прибыль, вычета процентов и амортизации более чем на четверть – и увеличить долю прибыли с 2003 по 2006 год до 15,2 %.

Для поддержки новой ценности предложения высшее руководство должно переосмыслить почти каждую составляющую сети создания ценности. IBM была сосредоточена на продаже продуктов, тогда как услуги использовались как тактическая хитрость, к которой прибегали по необходимости при завершении сделки. В компании, ориентированной на решение, услуги являются тем «товаром», который приобретается заказчиком, а продукты, если в них есть потребность, предоставляются в комплекте.

Для IBM превращение в настоящего поставщика решений означало, что ее традиционный предмет гордости – разработка высококачественных продуктов – становился менее значимым. Компаниям, желающим продать решения, необходимо сосредоточиться на содействии клиентам в решении их проблем посредством объединения различных продуктов. Поэтому продавцы решений ориентируются на модульный принцип создания продукта и разрабатывают их по принципу «подключи и работай». Они легко сочетаются с их собственными продуктами, и даже с продуктами конкурентов.

Пообещав, что работа системы будет устойчивой, компании должны разрабатывать продукты, предусматривающие простоту обслуживания, поскольку зачастую продавец решений контролирует работу системы по сети. Контракты могут стать нерентабельными, если обслуживание продуктов будет дорогим. Это кардинально отличается от ориентированной на продукт компании, для которой обслуживание и замена модулей могут приносить значительную выгоду.

IBM и другие компании нередко соединяют в единый комплекс ранее несовместимые товары и услуги для создания эффективно работающих систем, которые они продают как «решения». Затем эти компании ищут клиентов, запросы которых можно удовлетворить с помощью именно этих решений. В отличие от системы продаж таких «решений», продажа реальных решений включает в себя работу с клиентом по выявлению его проблем, а затем создается индивидуальное решение для этих проблем (рис. 3.2). Все это требует от компании приложения значительных усилий как до продажи, так и после нее. Тесные взаимоотношения с клиентом являются одним из условий успеха.

Рис. 3.2. Продажа решений

Ни одна компания не может решить все проблемы, даже если она обладает технологически совершенными продуктами. Более того, потребителям может просто нравиться тот или иной бренд. Для компаний, гордящихся своими продуктами, переход к игнорированию брендов проходит весьма болезненно, поскольку они, причем в рамках собственного решения, позволяют клиенту выбирать любые комплектующие, даже от конкурентов. Всякая компания, которая продолжает предлагать собственные товары, возвращается к продаже отдельных продуктов и систем, а не решений в целом. Например, руководство одной лондонской розничной торговой сети, специализирующейся на мебели и товарах для дома, решило, что клиентам необходимы решения проблем, связанных с внутренней отдел кой дома. Поэтому в магазинах появились консультанты для оказания помощи покупателям в данном вопросе. К сожалению, консультанты могли предложить покупателям лишь товары из ассортимента данной розничной сети, а это существенно снизило эффективность такой помощи.

Тем, кто работает по принципу продажи готовых решений в компаниях, ориентированных на продажу своего товара, зачастую приходится выбирать, по какому пути идти: продавать товар или же продавать решение. При работе с клиентами они должны сознавать, что в первую очередь действуют в интересах покупателя и лишь затем ради продвижения продукта. Однако зачастую разговоры с потребителем о качестве продукта сводятся к хвалебным словам о компании, что неизбежно ведет к проявлению доверия к ее брендам. Но если намерение продвинуть товар преобладает над стремлением продать готовое решение, фирма рискует потерять способность предоставлять решения, ориентированные на клиента.

Независима ли IBM от брендов? Компания IBM попыталась проигнорировать бренды, создав подразделение IGS (International Global Service – Глобальная служба поддержки) путем объединения технологий Sun или Hewlett-Packard и рекомендуя для каждого приложения лучший продукт в своей нише. В 1999 году все руководители IBM подписали «устав о деловом партнерстве», в котором они пообещали совмещать товары и услуги IBM с товарами и услугами конкурирующих компаний, если их качество будет лучше. Сегодня IBM может гордиться «обширнейшей сетью делового партнерства» – 72 стратегических партнера по программному обеспечению, включая такие компании, как SAP и Siebel Systems. Невероятные успехи IBM в маркетинге и дистрибьюции стали хорошей новостью для мелких производителей ПО, поскольку она могла включить их в сферу своей деятельности.

Партнерство с самыми разными фирмами позволяет IGS привлечь больше потребителей и предоставить более полный перечень услуг уже существующим клиентам корпорации. Боб Тимпсон, генеральный управляющий IBM по развитию отношений и связей, объясняет необходимость парт нерской деятельности так: «В современном мире вы не можете быть продавцом только комплектующих или программного обеспечения. Вы должны быть частью экосистемы…» Но, несомненно, нужно уделять внимание надежности брендов и гарантии качества продуктов конкурирующих фирм.

Благодаря свободному отношению к брендам, IBM приобрела репутацию эксперта по технологиям. Будучи продавцом решений, она активно изучала проблемы, которые могли бы помочь потребителям усовершенст вовать их технологии для повышения производительности, внедрения инноваций и расширения каналов распространения. Соединяя различные технологии, IBM сконструировала системы, отвечающие конкретным нуждам покупателя. Подобное отношение к брендам и направленность на нужды потребителя укрепили доверие между IBM и ее клиентами. Продажа решений является средством, а не целью. IGS по-прежнему не полностью отказалась от любимых производителей с их традиционными брендами. Если клиенту нужна другая платформа, IGS предоставит ее, но неохотно. К тому же IBM обещает использовать продукты других компаний только в том случае, если они являются деловыми партнерами компании, а подобный статус получить непросто. С этой целью IBM проработала систему поощрения для своих консультантов, в которой премии зависят, скорее, не от продажи товаров с маркой IBM, а от достигнутых успехов в сфере услуг.