Читать онлайн «Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе». Страница 27

В виду растущего значения дистрибьюторов компаниям при управлении отношениями с ними приходится принимать во внимание больше факторов. Во-первых, производители должны понять, каков вклад их продукции в прибыль посредника, какова оборачиваемость складских запасов, какое общее стратегическое значение их продуктов для посредника. Во-вторых, компании должны продемонстрировать искреннюю заботу об успехе посредника и активно содействовать продажам в рознице, используя совместный с посредником маркетинг и проводя мероприятия по стимулированию сбыта в магазинах. Также организация должна обеспечивать присутствие бренда во всех розничных торговых точках посредника. Наконец, общая удовлетворенность и впечатления партнеров от работы с компанией – это тоже ее забота.

Объединение усилий компании и каналов распределения особенно важно в тех случаях, когда каналы приобретают все больший вес в цепочке создания стоимости и уже начинают конкурировать с компанией за лояльность и привязанность клиентов. Без объединения в пределах цепочки создания стоимости компании и каналы будут втянуты в рыночное соперничество за прибыль и влияние на потребителей, вот только победителя в такой борьбе быть не может – проигравшими окажутся обе стороны. Поэтому лучше работать вместе и искать возможности для синергетического повышения общего потенциала, который пригодится в борьбе с конкурентами.

Объединение компании с ее каналами распределения обычно начинается с простой кооперации между ними, особенно в области стимулирования сбыта. По мере укрепления отношений стороны начинают все теснее объединяться друг с другом и с прочими членами цепочки создания стоимости в их отрасли. Процесс объединения включает в себя регулярный обмен информацией и совместное стратегическое планирование. Когда партнерство переходит на следующий этап, объединяются корпоративные ценности сторон – и различие между компанией и ее дистрибьюторами становится незаметным.

Если говорить о творческом партнерстве организации с каналами распределения, то здесь выделяются четыре стадии. На первой весь сбыт продукции компании зависит от одного канала, будь то собственное подразделение прямых продаж или одна розничная фирма. Это одноканальная стадия. Многие компании начинают реализацию своей продукции на ограниченной территории, где с задачей справляется либо собственная служба сбыта, либо один посредник.

По мере развития компания набирает все больше распространителей и других каналов, чтобы охватывать все большую территорию, повышать доход от реализации и обеспечивать наличие товаров для потребителей, независимо от того, где и кому продает ее продукт тот или иной распространитель или посредник. Однако такое расширение обычно заканчивается торговыми конфликтами между реализаторами и другими дистрибьюторами. Это многоканальная стадия, когда компания продает свою продукцию нескольким распространителям и каналам прямой продажи, но не устанавливает продуктовых, сегментных или географических границ.

В более развитых системах распределения уже учтена возможность конфликтов между каналами. Чтобы противоречий не возникало, компания делит свой рынок на территории, потребительские или продуктовые сегменты. Каждый распространитель или канал получает для обслуживания свой отдельный участок рынка. Партнерство выходит на третий уровень, или стадию территориальных каналов. Компания устанавливает четкие границы и правила для распространителей и прямых каналов, благодаря чему избегает конфликтов между ними.

В большинстве развитых систем распределения существует разделение задач между различными каналами компании, что позволяет каналам нескольких разных типов сосуществовать в пределах одного сегмента или на одном региональном рынке. Теперь каналы не конкурируют между собой, а сотрудничают друг с другом. Этот четвертый уровень партнерства получил название «объединенная многоканальная стадия»: здесь компания распределяет задачи между различными каналами. В пределах одного регионального рынка или рыночного сегмента мирно сосуществуют несколько каналов; они не конкурируют за клиентов, а работают вместе на общее благо. Например, производитель компьютеров может распределить задачи между несколькими каналами таким образом: веб-сайт порождает спрос, собственные магазины компании создают для потребителей уникальные впечатления, торговые посредники распространяют продукцию и обеспечивают техническую поддержку, а собственная служба сбыта компании продает компьютеры корпоративным клиентам и направляет потенциальных покупателей к ближайшим торговым посредникам. Все компании должны стремиться к этому самому высшему уровню партнерства с каналами распространения. На объединенной многоканальной стадии компания и ее партнеры благодаря совместному творчеству находят новые пути обслуживания потребителей, избегая внутренних конфликтов.

В маркетинге 3.0 управление каналами распространения начинается с поиска подходящих партнеров, у которых с компанией-производителем сходные цель, индивидуальность и, самое главное, корпоративные ценности. Партнеры с совместимыми ценностями сумеют убедительно доносить до потребителей истории брендов. А чтобы поднять партнерство на следующий уровень, организация должна объединяться с компаньонами, повышая искренность этих историй.

В сентябре 2008 года обанкротилась Lehman Brothers[121]. Компания просуществовала 158 лет, пережив Великую депрессию 1930-х годов. Но она не пережила первые 13 месяцев современного финансового кризиса. В конце концов компания признала себя самым крупным банкротом всех времен и еще больше усугубила сильнейший со времен Великой депрессии финансовый кризис. Падение Lehman стало всего лишь одним из серии ему подобных, произошедших в течение одного из самых катастрофических месяцев в истории финансового сектора США[122]. Fannie Мае и Freddie Mac перешли в собственность государства. AIG помогли выпутаться. Washington Mutual была конфискована Федеральной корпорацией страхования банковских вкладов США (FDIC), a Wachovia продана.

В книге «Как падают великие» Джеймс Коллинз объяснил краха различных компаний. Он описал стадии, через которые проходит организация на пути к своей кончине. Как утверждает Дж. Коллинз, успешные компании часто становятся самонадеянными и начинают думать, что им все по плечу (стадия 1), поэтому выбирают стратегию безрассудно агрессивного роста (стадия 2). А если обнаруживают ранние предупреждающие сигналы о грядущем провале, игнорируют их (стадия 3) до тех пор, пока о проблемах фирмы не узнает общество (стадия 4). Если в это время компания не реформируется, она становится банкротом (стадия 5)[123]. Эти стадии показывают, что агрессивность и неспособность ставить реалистичные цели запускают процесс падения. Компании часто ослеплены стремлением добиться краткосрочного роста и игнорируют риски.