Читать онлайн «Маркетинг 3.0: от продуктов к потребителям и далее – к человеческой душе». Страница 20

Мы будем говорить только о тех ключевых ценностях, что помогают персоналу работать в соответствии с миссией бренда. Назовем такие ценности коллективными. Они составляют только одну половину корпоративной культуры. Вторая половина – это общее поведение служащих. Чтобы сформировать корпоративную культуру, нужно согласовать коллективные принципы и общее поведение. Другими словами, ценности должны проявляться через ежедневное поведение в корпорации (примеры приведены в табл. 4. 1[86]). Комбинация ценностей и поведения служащих призвана отражать миссию торговой марки компании. Важно добиться того, чтобы служащие выступали популяризаторами корпоративных ценностей – это своеобразная реклама миссии бренда среди потребителей.

Не все коллективные принципы непременно должны иметь вес в маркетинге 3.0. Правильны те ценности, что соответствуют действующим в настоящее время силам: а) технологиям сотрудничества, б) культурным преобразованиям, обусловленным глобализацией, и в) растущей значимости творчества. Эти силы мы рассматривали в главе 1. Во взаимосвязанном мире, основанном на информационных технологиях, люди все чаще сотрудничают для достижения общей цели. Из-за глобализации культурные преобразования происходят быстро и часто. Наконец, люди поднимаются по пирамиде Маслоу и все чаще проявляют свое творческое начало. Отсюда следует, что правильны те ценности, которые стимулируют и взращивают склонность служащих к сотрудничеству, культуре и творчеству (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Коллективные ценности и общее поведение в условиях маркетинга 3.0

Компания, исповедующая ценности сотрудничества, побуждает персонал работать друг с другом и с сообществами за пределами компании для большего эффекта. Cisco буквально создает технические сети и сети (сообщества) людей. Компания использует собственные офисы в качестве внутренних лабораторий для новых продуктов. Служащие имеют возможность общаться между собой через сетевую инфраструктуру компании. Процесс принятия решений распределен между 500 руководителями по всему миру. Благодаря такому подходу Cisco может принимать важнейшие решения быстрее и повышает эффективность сотрудничества глобальных менеджеров. В основном данная организация исповедует ценности сотрудничества, но, связывая между собой людей, работающих в разных уголках мира, также выполняет культурные преобразования.

Клиника Мауо также исповедует ценности сотрудничества. Несколько врачей и других медиков объединяются для лечения каждого конкретного пациента. Они сотрудничают, чтобы быстрее и точнее ставить диагноз, чтобы лечить каждого клиента комплексно. Совместно работать на клинику Мауо отличных врачей побуждает культура сотрудничества. Используя так называемую «Модель медицинской помощи клиники Мэйо», это медицинское учреждение преобразует подход врачей к лечению пациентов. Таким образом, здесь есть и культурное влияние[87].

Таблица 4.1. Избранные примеры коллективных ценностей

Примечание: сплошные метки означают большее соответствие маркетингу 3.0.

Обладание культурными ценностями означает возможность вдохновлять служащих на культурные перемены в их собственной жизни и в жизни других людей. Компания Wegmans преобразует восприятие людьми продуктов питания. Персонал компании побуждают относиться к пище с большим уважением. Компания учит этому и потребителей. S. С. Johnson меняет восприятие служащими своих семей. Люди начинают больше уделять времени близким родственникам, больше заботиться о них. Также компания разрабатывает продукты, полезные семье. Whole Foods меняет отношение своих сотрудников к демократии. Люди чувствуют, что им расширили полномочия, потому что теперь многие решения, имеющие прямое отношение к служащим, последние принимают самостоятельно, голосованием. Enterprise Rent-A-Car взращивает из выпускников колледжей предпринимателей, предоставляя им шанс руководить филиалом, когда они готовы к этому. Компания также преобразует причины, по которым люди берут напрокат автомобили. Одно время люди пользовались этой услугой главным образом в аэропортах, когда отправлялись в путь. Сегодня же, когда неподалеку есть масса пунктов проката, клиенты стали арендовать машины значительно чаще и по самым разным причинам.

Наконец, взращивание творческих ценностей означает предоставление служащим шанса разрабатывать новаторские идеи и делиться ими с другими людьми. Компании ЗМ и IDEO полагаются на инновации как на основной источник конкурентного преимущества. Поэтому в подобных организациях жизненно необходимо иметь творческих служащих. Для стимулирования творчества ЗМ разрешает персоналу посвящать часть рабочего времени любимым проектам. Служащие даже могут рассчитывать на финансы компании для реализации этих проектов и на помощь коллег. Если идея окажется успешной, компания получит свой очередной инновационный продукт. Такая политика не только стимулирует творчество, но также углубляет сотрудничество среди служащих. А если продукт сумеет изменить жизнь людей, то существует возможность еще и культурного преобразования.

Обладание ключевыми ценностями приносит отдачу по нескольким направлениям. Компания с такими принципами имеет преимущество в борьбе за талантливых соискателей вакансий.

Она может привлекать лучших служащих и дольше удерживать их у себя. К тому же производительность сотрудников выше, если они руководствуются в своей работе набором правильных ценностей. Более того, персонал более убедительно представляет свою компанию и лучше служит потребителям. Также руководству легче урегулировать внутренние различия в своей организации, что особенно важно для крупной корпорации.

Влиятельный опрос, проведенный в 1997 году агентством McKinsey & Company, показал, что 58 % руководителей считают ценности и культуру бренда основной мотивацией для служащих[88]. Для сравнения: карьерный рост получил только 39 %, а дифференцированная система оплаты – 29 %. Это доказывает, что правильные ценности притягивают правильных людей. Потенциальные служащие подсознательно сравнивают свои личные принципы с ценностями корпорации и ищут совпадения.

Это особенно справедливо в отношении недавних выпускников, среди которых много идеалистов. Например, при опросе 50 % выпускников магистерского курса делового управления (МВА) сказали, что согласны на меньшую оплату ради возможности работать в социальноответственной компании[89]. Такое особенно часто наблюдается на растущих новых рынках. Еще одно недавнее исследование, выполненное Д. Реди, Л. Хилл и Дж. Конджером, было посвящено привлечению и удержанию талантов на новых рынках[90]. Авторы обнаружили, что высокая цель и культура находятся среди самых важных факторов для служащих в Бразилии, России, Индии и Китае (страны BRIC). Служащие на новых рынках ищут работодателей, предлагающих возможность изменить мир и провести культурные преобразования в родной стране соискателя вакансии. Они также заинтересованы в руководителях, выполняющих обещания своих брендов внутри компании. Иначе говоря, они ищут компании с правильной корпоративной культурой.