Читать онлайн «Бессознательный брендинг. Использование в маркетинге новейших достижений нейробиологии». Страница 40

Когда в следующий раз вы будете анализировать эффективность рекламы, подумайте о способах измерения неосознанной эмоциональной реакции. Если вы работаете с фокус-группами, предпримите что-то необычное – запретите делать записи и попросите оставить ноутбуки за дверью. Обращайте внимание на лица, жесты и физическую реакцию людей, а не только на информацию на экране компьютера. Постарайтесь увидеть глубинные процессы, происходящие в группе, и не принимайте слова отдельного человека за чистую монету, не проанализировав более широкий социальный контекст. Помните, что настоящий ответ дают возникшие чувства, а не только сказанные слова.

Один из руководителей General Motors сделал то, на что в обычных обстоятельствах в бизнес-кругах не обратили бы внимания. В 2008 году Рик Вагонер, генеральный директор одной из десяти крупнейших корпораций мира, ступил на бетонную полосу аэродрома и поднялся на борт принадлежавшего компании роскошного лайнера стоимостью 36 млн долл. В то время General Motors была крупнейшим производителем автомобилей в мире, удерживая первое место на протяжении нескольких десятилетий (с 1932 года). Полеты на корпоративном лайнере считались обычным делом, позволяя Вагонеру, не тратя лишнего времени, присутствовать на совещаниях, как того требовала обширная деятельность компании. Однако в тот ноябрьский день путешествие Вагонера нельзя было назвать обычным – как и времена, которые переживали и GM, и американские потребители[201]. В конце первой декады ХХI века на Соединенные Штаты обрушился сильнейший со времен Великой депрессии экономический кризис, и бизнес вынужден был быстро перестроиться для работы под градом нападок[202].

В то утро Вагонер держал путь в Вашингтон, чтобы предстать перед Комитетом по финансовым услугам палаты представителей – это была попытка спасти терпящего бедствие автопроизводителя от банкротства. Он заявил конгрессменам, что его компания испытывает острый дефицит наличных средств, и попросил 10–12 млрд долл. в «экстренных» займах[203]. Все руководители Большой тройки – GM, Ford и Chrysler, – просившие помощь у государства на общую сумму в 25 млрд долл., совершали одну и ту же ошибку. Все они летели из Детройта на корпоративных лайнерах. Стоимость полета из Детройта в Вашингтон и обратно на таком самолете составляет около 20 тыс. долл. Для сравнения: билет первым классом авиакомпании Northwest Airlines можно приобрести за 837 долл. Эти заурядные полеты, в общей сложности обошедшиеся компаниям в 60 тыс. долл., стали той искрой, от которой зажглось пламя общественного возмущения, подхваченное средствами массовой информации и распространившееся от Капитолийского холма до самых дальних уголков страны[204].

Вагонер сказал сенатскому Комитету по делам банков: «Мы хотим сохранить ту важную роль, которую играли в жизни американцев на протяжении последних ста лет, но не можем сделать это в одиночку». Однако рассуждения на историческую тему и возвеличивание самого себя не произвели впечатления на членов комитета. Конгрессмены желали знать, что руководство GM делает прямо сейчас для преодоления финансовых трудностей и как (если им дадут еще один шанс) собирается менять свою политику, чтобы компания снова стала жизнеспособной[205]. Вагонер решительно заявил, что меры по снижению затрат уже введены в действие. Он пообещал впредь быть гораздо экономнее[206].

Через несколько секунд ему возразил конгрессмен Гэри Акерман, указавший на явное и тревожное несоответствие между просьбой Вагонера выделить государственные средства и чрезмерными расходами компании. Он назвал это «восхитительно ироничным» и «немного подозрительным», предложив яркую метафору: «Похоже на парня, который приходит в бесплатную столовую в цилиндре и смокинге».

«А вы не могли бы прилететь сюда первым классом или хотя бы вместе нанять самолет? По крайней мере это было бы сигналом, что вы понимаете серьезность ситуации», – сказал Акерман[207]. Позже, на слушаниях, конгрессмен Брэд Шерман бросил открытый вызов руководителям Большой тройки и, возможно, дал им шанс реабилитироваться. Он спросил, кто из руководителей компаний собирается продать частные самолеты. В зале повисла долгая пауза. Не увидев ни одной поднятой руки, Шерман с горечью сказал: «И вы хотите, чтобы я вернулся к своим избирателям и сообщил, что автомобильная индустрия изменилась?»[208].

Этот инцидент стал последней каплей, горьким напоминанием для обедневших и переживавших трудные времена американцев, что проблема гораздо серьезнее. На Большую тройку смотрели скептически из-за атмосферы общего недоверия, которая часто возникает и подрывает экономику во времена депрессии. Доверие было основой взглядов Адама Смита на прогресс человечества и тем источником, который питает энергию, творчество и расширение рынка. Когда разрушена уверенность потребителя и подорвано доверие, люди начинают уходить с рынка, и он сжимается. Восстановление уверенности – ключ к изменению ситуации[209].

Подобно фразе Марии Антуанетты, советовавшей голодающим французам есть пирожные, если у них нет хлеба, использование Вагонером частного самолета укрепило уверенность людей, что компания General Motors утратила связь с реальностью и ценностями американцев, которые раньше с гордостью садились за руль автомобиля GM. Но еще важнее была слепота руководства компаний к глубине той пропасти, которая возникла несколько десятилетий назад, когда американские производители автомобилей не смогли предвидеть структуру расходов и качество импортируемых из Азии машин и конкурировать с ними. В конечном итоге азиатские автомобили наводнили американский рынок. Корпорация GM, бывший символ американского процветания, теперь страдала от долгов, плохого управления и бюрократии. Типично американская компания, любимая многими, стала объектом насмешек и презрения.

Грубая ошибка Вагонера не только привлекла всеобщее внимание, но и стала причиной скандала в средствах массовой информации. Она включила сигнал тревоги в сознании людей – нечто вроде культурного эквивалента срабатывания спускового механизма реакции мозжечковой миндалины «сражаться или бежать». Проблема заключалась в том, что GM утратила контакт с американцами – покупателями автомобилей. Тот факт, что люди уже не верили в способность автопроизводителя выплатить выданную ему срочную ссуду, подчеркивает одно правило, важное как в человеческих отношениях, так и в бизнесе: прежде чем проталкивать свою бизнес-модель потребителям, сначала нужно понять их картину мира. Как выразился Стивен Кови, «сначала постарайся понять, а потом ищи понимания»[210].