Читать онлайн «Маркетинговая машина. Менеджер становится директором». Страница 25

Не только нынешние сотрудники, но и бывшие подчиненные, уволенные вами, – это реклама вашей компании и вас как менеджера и как руководителя до-о-о-о-олгое время. Как директор по маркетингу вы должны это прекрасно понимать.

Я должен покаяться. Я ввел в заблуждение более 50 тысяч человек.

В своей книге «Маркетинг на 100 %: ремикс» я писал о маркетинге на 100 % (что, может, и правильно для менеджера по маркетингу – только этим я и пытаюсь оправдать себя), но вот для директора по маркетингу необходимо мыслить категорией «маркетинг на 400 %».

Из чего он складывается?

100 % – маркетинг вашей команды.

100 % – маркетинг ваших бизнес-партнеров (или розницы).

100 % – работа ваших поставщиков маркетинговых услуг.

И еще 100 % – работа ваших консультантов по маркетингу.

Как считать?

Например, маркетинг моей команды 70 % (я это знаю из ежегодного опроса наших менеджеров по продаже).

На глаз я могу оценить маркетинг наших бизнес-партнеров. Я бы дал их маркетингу не более 60 % (во многом наше упущение), way to go, как говорят американцы, для нас.

А ведь по тому, как делают маркетинг они, о нас судят наши клиенты. Значит, надо здесь работать.

Так же на глаз я могу оценить наших поставщиков маркетинговых услуг – тех, кто делает нам печатные материалы, оказывает PR-поддержку, помогает поддерживать сайт и строить стенд для выставки… Мы работаем с ними давно, понимаем друг друга с полуслова, поэтому им можно поставить в среднем 90 % (можно было бы и 100 %, но они постоянно просят оплатить их счета. Если бы не это – было бы 100 %).

Их обязательно нужно принимать во внимание: они значительно влияют на вашу работу и ее результаты.

И наконец, маркетинговые консультанты. У меня был всего один консультант, и он был просто суперспециалист. В моем случае это были все 100 %.

(Если у вас нет консультантов, то считайте сумму трех элементов, если нет бизнес-партнеров или розницы, то у вас два элемента.)

Итак, мы имеем: 70+60+90+100= 320.

Да, далеко не 400. Но понятно, где я могу подтянуть маркетинг.

Не забывайте о маркетинге ваших бизнес-партнеров и розницы, выжимайте по максимуму из консультантов и поставщиков маркетинговых услуг и подтягивайте собственную команду к отметке 100.

Арифметика простая: если мы считаем, то считается все.

Более 50 лет назад Теодор Левитт опубликовал в Harvard Business Review статью «Маркетинговая близорукость» («Marketing Myopia»), ставшую классикой.

Левитт написал в этой статье о том, что компании слишком концентрируются на своем товаре, на своем рынке. Необходимо смотреть за пределы отрасли, думать о будущем. Иначе, подобно американским железным дорогам, вы уступите место на рынке перевозок новой услуге – авиаперелетам или, подобно печатным машинкам Olivetti, будете вытеснены с рынка набора текстов компьютерами.

Сейчас, по прошествии более полувека с момента выхода этой статьи, впору писать новую статью «Маркетинговая близорукость-2».

Однако ограничимся только этой небольшой главой (любители развивать темы – добро пожаловать).

В чем выражается близорукость XXI века?

Мне кажется, что маркетеры в компаниях слишком концентрируются на обслуживании только своего отдела продаж, в лучшем случае думая о маркетинговой поддержке ближайших к ним бизнес-партнеров. Это неправильно.

Правильно участвовать во всей маркетинговой цепочке – начиная с маркетинга компании-производителя и заканчивая маркетингом конечного заказчика. Наиболее ярко можно продемонстрировать это на примере телекоммуникационной отрасли – где логистически некоторые типы оборудования проходят от вендора (производителя телекоммуникационного оборудования) до оператора (конечного покупателя) через дистрибьютора и системного интегратора, а оператор позднее на этом оборудовании оказывает какие-то услуги уже конечным пользователям (абонентам).

То есть движение оборудования и услуг происходит так: вендор – дистрибьютор – системный интегратор – оператор – абонент.

А вот маркетинговая поддержка продвижения оборудования и услуг того же вендора в большинстве случаев намного более ограниченна (см. рис. 1). Таким образом, мы имеем дело с маркетинговой близорукостью.

Рис. 1. Обычный маркетинг

В компании Alcatel, например, при продвижении оборудования для оказания услуг DSL-доступа маркетинг «накрывает» все отрезки логистической цепочки – и даже больше (см. рис. 2). Вот пример 100 %-ного зрения.

Рис. 2. «Длинный» маркетинг (100 %)

Что делается в каждом случае?

Вот примеры маркетинговой практики на каждом «плече».

1. Вендор – конечный пользователь.

Реклама (наружная и в прессе), которую размещает Alcatel, ориентирована на конечного пользователя телекоммуникационных услуг – абонента, которому оказывает услуги компания-оператор. Реклама специально направлена (pull-стратегия) на самое последнее звено в этой цепочке для того, чтобы абонент обратился за услугами в компанию-оператор, а та – к системному интегратору или вендору. Рекламируется не оборудование Alcatel, а услуги, которые абонент может получить у своего оператора, использующего оборудование Alcatel.

2. Вендор – дистрибьютор.

Практика компании Alcatel – плотная работа с дистрибьюторами оборудования, которая включает в себя многие элементы маркетинговой поддержки.

3. Вендор – системный интегратор.

Не менее активно ведется и прямая работа с системными интеграторами, маркетинговая поддержка которых очень интенсивна.

4. Дистрибьютор – системный интегратор.

Компания работает и на этом отрезке: интересуется, чем может помочь дистрибьютору в работе с системными интеграторами, а также, плотно работая с интеграторами, доводит их запросы до сведения дистрибьюторов, чтобы те могли их реализовать.

5. Системный интегратор – оператор.

Это «плечо» также не остается без внимания компании: она самыми разнообразными способами помогает интеграторам в работе с конечным клиентом – начиная с идей (и лидз) и заканчивая финансированием (иногда полным) маркетинговых активностей.

6. Вендор – оператор.

Понятно, что на этом участке маркетинговые активности компании самые разнообразные.

7. Оператор – абонент.