Читать онлайн «Чемпионы продаж. Что и как лучшие продавцы в мире делают иначе». Страница 36

Если задуматься об этом, наши выводы дают вам в руки четкий план по превращению авторитетов и конечных потребителей в истинных сторонников вашей компании. Обучая конечных потребителей чему-то ценному, вы сможете создать себе широкую поддержку, которая так важна для ключевых лиц.

Хотя обучающий подход и предоставляет огромную возможность управлять сотрудниками клиентской компании, почти две трети продавцов говорят о том, что используют взаимодействие с участниками сделки для получения идей. Как вы, возможно, догадываетесь, большинство торговых представителей тратят свое время на то, чтобы выведать у авторитетов как можно больше информации о том, как происходит процесс принятия решений и как расставляются приоритеты, вместо того чтобы обеспечивать потенциальных партнеров ценными идеями, которые могут пригодиться в их компаниях.

Задайте себе такой вопрос: как ваша компания взаимодействует с авторитетами – с теми, кто влияет на принятие решения? Насколько вероятно, что эти люди сочтут общение с вашими торговыми представителями ценным и запоминающимся? Стали бы они использовать для описания взаимодействия с вашими продавцами такие слова, как «интересный», «новый», «заставляющий думать» или «меняющий правила игры»? Делают ли торговые представители ценным каждый разговор с клиентом? Ответ, скорее всего, будет отрицательным.

Чтобы не создать у вас впечатление, что идея – это то, что ценят только сотрудники компании-клиента, с которыми вы непосредственно общаетесь по поводу сделки, стоит отметить, что эта стратегия актуальна и на уровне первых лиц, принимающих решения.

Да, занимающихся закупками руководителей больше всего заботит широкая поддержка, но как бизнес-лидеры они заинтересованы в новых идеях, как заработать или сэкономить деньги. Рис. 6.3 показывает, как накладываются друг на друга факторы, влияющие на лояльность ключевых лиц и конечных потребителей. Обучающий подход – это возможность выиграть независимо от того, с кем именно общаются представители компании.

Руководители, принимающие решения, не желают тратить свое время попусту. Также они не хотят, чтобы продавцы тратили еще чье-то время в их компании. Они не позволят торговому представителю идти и добиваться поддержки в их компании, если он не может предложить что-то по-настоящему убедительное. Если вы пытаетесь заключить сделку на уровне конечных потребителей, весьма маловероятно, что вы сможете получить доступ к начальству – разве что вы продемонстрируете уверенность в том, что способны предложить компании исключительную ценность.

Рис. 6.3. Лояльность ключевых лиц в сравнении с лояльностью конечных потребителей и авторитетов

* С точки зрения статистики высшее руководство и сотрудники, занимающиеся закупками, оценивают покупку почти одинаково.

Источник: исследование MLC; исследование SEC

Полученные нами результаты имеют большое значение для эффективности продаж. Одна из общепринятых стратегий формирования лояльности заключается в переносе диалога на уровень первых лиц компании. Но как вы уже знаете, самым важным для ключевых лиц во взаимодействии с конкретным продавцом является наличие «поддержки внутри компании».

Смысл этого вывода можно увидеть на рис. 6.4. В традиционном подходе торговые представители вытягивают информацию из участников сделки со стороны клиента, чтобы прийти к первому лицу компании с отлично подготовленной презентацией. Связь между участниками диалога и ключевыми лицами воспринимается как относительно слабая в сравнении с отношениями, которые торговый представитель может установить непосредственно с ключевым лицом, так что информация в основном движется по часовой стрелке от представителя клиента к продавцу и далее к ключевому лицу.

Рис. 6.4. Новая философия продаж

Источник: исследование SEC

Новая модель предполагает движение в противоположном направлении. Лучший способ продать как можно больше товаров за определенный период времени заключается не в том, чтобы идти к тому, кто подписывает договор, а в том, чтобы найти подход к нему не напрямую, а через участников диалога – сотрудников клиентской компании, способных обеспечить вашему решению более широкую поддержку. Связь между представителями компании и ключевыми лицами в этом случае намного крепче, в то время как связь между торговым представителем и ключевыми лицами будет слабее – способность торгового представителя влиять на продажу на уровне первых лиц компании весьма далека от способности сотрудников компании делать то же самое.

Насколько важно направление информационного потока, настолько важна и природа содержащейся в нем информации. В традиционной модели имеют значение предлагаемые продавцом информационные данные. В развивающейся модели клиенту важна разрабатываемая продавцом идея. Такова новая философия продаж – весь мир движется в обратном направлении. А теперь ответьте на вопрос: насколько хорошо в течение последних нескольких лет вам удавалось соблюдать баланс между объемом времени, усилий и денег, которые вы вложили в получение доступа к руководству компании, и объемом аналогичных усилий, направленных на поиск потенциальных сторонников внутри компании-клиента? Для большинства компаний это огромная упущенная возможность. Общаться с ключевыми лицами нужно, но при этом нельзя забывать об огромном воздействии, которое могут оказать на развитие вашего партнерства приобретенные сторонники внутри клиентской компании. Поиск таких сторонников и работа с ними – именно это ваши лучшие продавцы, ваши Чемпионы, делают как нечто само собой разумеющееся.

С практической точки зрения теперь вашим торговым представителям для заключения сделки нужно говорить с бóльшим, чем когда-либо, количеством людей. Мы обнаружили, что одно из самых серьезных препятствий, с которым борются продавцы-середнячки, заключается в необходимости адаптировать презентационное сообщение к этим нескольким участникам сделки таким образом, чтобы получить максимальный отклик.

Адаптация сообщения для отдельных покупателей может быть различна. Хороший способ адаптировать презентационное сообщение – начать на уровне отрасли клиента и двигаться к компании, к роли конкретного человека и, наконец, непосредственно к этому человеку. Рис. 6.5, который наша группа SEC Solutions Group использует в своей программе развития чемпионов, демонстрирует такие уровни адаптации.