Читать онлайн «Бизнес-тренинг: как это делается». Страница 6

• выделять из группы участников, уделять внимание не всей группе, а отдельным ее членам. Эта типичная подсознательная установка мешает многим начинающим тренерам и ярче всего проявляется в сложных, проблемных ситуациях, когда один или несколько участников теми или иными действиями привлекают к себе внимание. Характерная ошибка тренера в таком случае – сосредоточиваться на этих участниках. Бизнес-тренер должен, во-первых, всегда помнить о задаче бизнес-тренинга, во-вторых, работать с аудиторией в целом. Так, например, если в группе есть чересчур активный участник, который постоянно высказывает свои мысли, можно перефразировать его идеи и обратиться к группе с вопросом – считают ли они это правильным или нет и почему; важно ли обсуждать этот вопрос или целесообразнее двигаться дальше по программе и т. п.;

• пользоваться одним и тем же материалом на протяжении долгого времени. Тренер должен быть в курсе текущей ситуации в предметной области и постоянно обновлять содержание своих тренингов.

Бизнес-тренер должен обладать способностью эффективно выступать в целом наборе профессиональных ролей, в зависимости от ситуации и текущей задачи.

В 1995 году мой коллега из Словакии Душан Ондрушек поделился со мной классификацией ролей тренера. Она носит скорее эмпирический характер, но мне очень понравилась.

Согласно этой классификации, тренер может выступать в пяти основных ролях:

• «эксперт»;

• «шоумен»;

• «дрессировщик»;

• «психотерапевт»;

• «проводник».

Как правило, тренеру какие-то роли ближе, а в каких-то он чувствует себя менее уверенно и комфортно. Это нормально: до определенной степени можно компенсировать свои слабые стороны за счет сильных. Тем не менее тренеру целесообразно развивать в себе те компетенции, которые позволят расширить спектр используемых им профессиональных ролей.

Сегодня, когда тренинг широко используется как инструмент развития человеческих ресурсов, в коммерческих компаниях все чаще появляются корпоративные тренеры, функции которых зачастую выходят за рамки проведения тренингов. Внешние тренеры также все чаще привлекаются заказчиками для осуществления новых задач. Бизнес-тренер, помимо выполнения своей классической функции, может играть роль наставника, фасилитатора, консультанта и даже агента изменений. Это потребует от него переосмысления используемых техник и схем работы.

Основная задача наставника (специалиста по обучению на рабочем месте) состоит в закреплении и помощи во внедрении в практику представлений, навыков, техник и технологий, моделей поведения и установок, полученных на тренинге. Кроме того, он может организовать постоянно действующий процесс обучения на рабочем месте – в качестве дополнения к программе тренингов или в форме самостоятельных мероприятий.

Деятельность наставника предполагает осуществление цикличного процесса индивидуальной работы с обучаемым, включающего следующие этапы:

• совместный анализ деятельности сотрудника и постановку задач по его профессиональному развитию;

• оценку деятельности обучаемого или эффективности использования тех или иных навыков и технологий (в том числе в рамках наблюдения);

• предоставление обратной связи в целях повышения эффективности деятельности и усвоения навыков и технологий.

Чтобы быть эффективным наставником, необходимо обладать техниками совместной постановки задач по развитию профессиональной деятельности сотрудника, техниками анализа деятельности и обратной связи.

Фасилитатор – профессионал, помогающий спроектировать эффективный формат и логику встречи (совещания, рабочего или проектного семинара и т. д.) и управляющий ее проведением, прежде всего процессом коммуникации. Он, как правило, не эксперт в обсуждаемом вопросе и не участвует в наработке содержания, а специализируется на организации эффективной работы в группе.

Нередко участники обращаются к тренеру за консультацией. В этом случае у тренера есть выбор: дать прямой совет или организовать эффективный процесс поиска ответа на вопрос самим участником.

Тренинг может выявить целый ряд факторов, которые необходимо учесть для успешной реализации целей бизнеса. Тогда по его итогам тренер может выйти на диалог с заказчиком в качестве консультанта.

Наконец, сам заказчик по результатам успешно проведенного тренинга может запросить консультативную поддержку. Консалтинговая деятельность имеет существенные отличия от тренинга и в этой книге детально рассмотрена не будет.

Ряд тренинговых методов, таких как ролевая игра, ситуационные задачи, игры на обучение через опыт и даже групповые дискуссии, могут быть использованы в целях оценки компетенций в рамках ассессмент-сессий.

Бизнес-тренинги могут являться элементом программы внедрения изменений в деятельность компании. В этом случае тренер может рассматриваться как агент изменений, который в рамках конкретного тренинга работает на общий замысел изменений в деятельности компании или ее организационное развитие. Однако это требует от тренера глубокого понимания процессов, происходящих в компании, и их взаимосвязи, а также четкого владения замыслом планируемых изменений.

В более широком понимании роль агента изменений включает в себя роли фасилитатора, консультанта, тренера и даже наставника. Если бизнес-тренер берет на себя ответственность за всю полноту изменений, то, в зависимости от этапа, он может реализовать следующие задачи:

• создание команды изменений;

• проектирование изменений;

• доведение необходимости изменений до сотрудников компании;

• преодоление сопротивления;

• развитие различных компетенций, необходимых для реализации изменений;

• мониторинг и корректировку процесса изменений.

Тренеру важно знать основные закономерности обучения взрослых: какие факторы и барьеры могут снизить эффективность процесса и как помочь учиться. В данном разделе мы поговорим об особенностях обучения взрослых, каналах восприятия информации, модели уровней компетентности и концепции стилей обучения в бизнес-тренинге.