Читать онлайн «Бизнес-тренинг: как это делается». Страница 16

• проектируя тренинг, обеспечить четкую формулировку целей и как можно более детальную – конкретных задач на основе анализа ситуации участников по отношению к цели; проектировать тренинг как решение задач;

• обеспечить максимально комфортные организационные условия.

2. Во время тренинга:

В начале:

• создать благоприятную рабочую атмосферу, характеризующуюся в том числе максимально возможной открытостью участников. Выбрать собственный стиль действий, побуждающий к открытому конструктивному обсуждению и активному участию, организовать знакомство, согласовать правила совместной работы на тренинге;

• связать цели участников и задачи тренинга. Для этого провести уместное по глубине проработки обсуждение ожиданий, целей и ситуации участников и согласовать на его основе программу. При необходимости провести работу по определению или рефреймингу смысла участия в тренинге.

В процессе:

• постоянно поддерживать благоприятную рабочую атмосферу;

• контролировать и управлять групповой динамикой, не допускать формирования норм некоструктивного поведения;

• создавать ситуации успеха для участников, поддерживать баланс в корректирующей и положительной связи по итогам упражнений, не предлагать участникам слишком сложные задачи;

• отслеживать вовлеченность по невербальным и вербальным проявлениям участников;

• использовать перерывы для выяснения ситуации в неформальной обстановке, беседе: выявлять, насколько участники включены в тренинг и мотивированы к изменениям, а также стараться воздействовать на отдельных участников/вовлекать их в процесс;

• перед каждым содержательным блоком пояснять его место в общей логике и показывать, что он даст участникам, какова его функция в решении задач тренинга;

• в завершение каждого содержательного блока обязательно обсуждать, как участники планируют применять полученный материал на практике;

• приводить больше примеров, все время думать о практичности тренинга для конкретных участников (как они это могут применить для своих целей и целей тренинга) и корректировать содержание и методы.

В конце дня: использовать анонимные системы обратной связи, задавать вопросы о практичности, о том, как участники планируют применять полученный опыт и т. д. Это даст возможность оценить степень вовлеченности и мотивированности участников.

В завершение:

• Провести обсуждение того, как участники смогут использовать полученные знания и навыки в своей практической деятельности.

• Завершить тренинг на эмоциональном подъеме.

Тренер обладает рядом возможностей и техник для формирования у участников уверенности в том, что знания и навыки, техники и технологии, освоенные на тренинге, позволят повысить эффективность их деятельности.

Обычно, если участники выявили факторы своей неэффективности, дефицит средств собственной профессиональной деятельности, ставят собственные цели по саморазвитию, они мотивированы к усвоению новых представлений, навыков, техник и технологий. В этом случае успешные тренеры помнят, что необходимо не просто развить компетенции участников, но и создать у них уверенность в том, что они смогут применить полученные навыки и технологии и достичь успеха в своей практической деятельности.

Однако нередко в начале тренинга выясняется, что некоторые из участников считают, будто они уже действуют максимально эффективно и тренинг не может дать им новые технологии. Обычно это происходит по следующим причинам:

• участники искренне считают, что они действуют максимально успешно, и не видят, что́ можно изменить к лучшему в их профессиональной деятельности;

• участники признают, что в практике их деятельности присутствуют ситуации, с которыми они не могут справиться. Однако они искренне считают, что решить эти проблемы в принципе невозможно, и поэтому уверены, что действуют максимально эффективно в имеющихся условиях.

В этом случае тренер может поступить следующим образом:

• провести проблематизацию участников, показав им неэффективность их действий в тех или иных ситуациях, следующими способами:

– показать: то, что участники считали невозможным, возможно (тренер сам в ролевой игре демонстрирует, что реально справиться со сложными ситуациями, приводит конкретные примеры из практики и т. д.);

– провести прямую проблематизацию способов действия самих участников (например, вовлекая их с самого начала в ролевую игру, продемонстрировать, что их действия далеки от совершенства и они не могут эффективно справляться с теми или иными ситуациями);

• связать тренинг с задачами и ситуацией компании, показать, что ее руководство заинтересовано в повышении эффективности сотрудников, объяснить, в чем именно оно видит неэффективность;

• организовать прямое обсуждение этого вопроса (если не тренинг, то что повысит эффективность, или – если проводить тренинг не по этим темам, то по каким, как иначе повысить эффективность?).

Если участники тренинга изначально приходят с установкой «повышение эффективности моей деятельности мне НЕвыгодно», тренер оказывается в достаточно сложной ситуации. По сути, участники – нелояльные, демотивированные сотрудники компании, которые стараются минимизировать свои усилия и не заинтересованы в повышении эффективности. У тренера в такой ситуации имеется достаточно ограниченный набор стратегий и тактик поведения, поскольку решить задачу мотивации может скорее не он, а менеджмент компании-заказчика.

Если тренинг ориентирован на передачу знаний, навыков, технологий и изначально не сфокусирован именно на решении задач мотивации, его эффективность с такой группой участников оказывается под вопросом. В этом контексте следует еще раз сказать о значимости предварительной работы с заказчиком и участниками при определении задач тренинга, анализа ситуации и важности установочного блока в самом начале. Она позволяет как можно раньше выявить разрыв в мотивации.

Тем не менее у тренера есть ряд инструментов, которые могут в некоторых случаях изменить ситуацию, повысить активность участников и их мотивацию к саморазвитию и усовершенствованию деятельности. В частности, возможно сделать следующее:

• актуализировать ценности участников, способствующие мотивации к развитию деятельности (например, ценность самореализации в профессиональной деятельности). Представьте себе ситуацию: участники утверждают, что независимо от их эффективности их зарплата не изменится, и поэтому не мотивированы к развитию. В этом случае у них есть выбор: приходить на работу, видя в ней смысл и миссию, либо просто «ждать окончания смены». В обоих случаях заработок одинаков, но во втором случае человек просто тратит массу времени своей жизни впустую;