Читать онлайн «Zag: манифест другого маркетинга». Страница 4

Представьте, что радикальное отличие – это двигатель высокопроизводительного бренда. Он быстро приводит к тому, что больше людей покупают больше товаров в течение более продолжительного периода и по более высокой цене. Он создает стратегию для ответа на вопросы: «Что нам надо делать?», «Что нам производить?», «Кого нам нанимать?» и «Как нам себя вести?». Вместе с практикой заг вы можете открыть новую категорию, которую вам помогут создать ваши клиенты, сотрудники, партнеры и даже конкуренты. Без практики заг вы легко можете стать ископаемым в залежах рыночной перегруженности.

Чтобы ввести в действие радикальное отличие, вам необходимо овладеть четырьмя дисциплинами:

1. Поиск своего заг.

2. Дизайн своего заг.

3. Создание своего заг.

4. Обновление своего заг.

Вы готовы?

Когда мне было пять лет, отец подарил мне детскую бейсбольную биту и стал обучать меня великой американской игре. Каждую свою подачу он сопровождал обильной порцией советов: «Согни колени. Локти выше. Смотри на мяч. Корпус чуть вперед. Развернись. Доводи биту до конца после удара». Но вот совет, который я помню до сих пор. Я спросил, как мне улучшить удар. Отец сказал: «Бей туда, где никого нет».

Отец повторил слова Вилли Килера – самого маленького игрока в истории бейсбола. При росте всего 1 м 62 см и весе 63 кг Килер провел серию сезонов с 1894 по 1902 год, набирая в каждом больше 200 хитов. После 19 лет игры в ведущих лигах он завершил карьеру со средним соотношением выходов на биту и хитов .347. Все это играя битой, которая была не больше моей детской. Как? Он работал мозгами, а не мышцами. Он научился находить пустые пространства между игроками в поле.

Компаниям, работающим над созданием радикально нового, трудно создать именно нечто радикальное. Думаете, если никто не проводит кардинальные изменения, это неразумно? Неверно. На самом деле, если вы хотите стать лидером в новом рыночном пространстве, правило говорит об обратном. Если все делают одинаковое, то неразумно повторять за ними. Вы не сможете стать лидером, если будете плестись в хвосте. Вместо этого вам необходимо найти пустые пространства между игроками. Вам нужно найти свой заг.

Сомнения в эффективности инноваций удерживают многие компании от решительных перемен. В попытках избавиться от неопределенности создаются фокусные группы, полезные во многом, но только не в вопросах введения инноваций. Это происходит потому, что радикально новое фокусными группами не проверяется. Когда вы спрашиваете людей, чего они хотят, они неизменно отвечают, что хотят такое же, но только с лучшими функциями или дешевле. Для радикальных изменений это не подходит. С таким рецептом вы сможете изготовить неуникальный продукт с низкой потенциальной прибылью.

Лучший способ оценить новое предложение – совместить отклики потребителей с матрицей привлекательности. Нарисуйте две оси: ось «хорошее» и ось «другое» – и посмотрите, как ваша бизнес-концепция соотносится с другими успешными заг. Также вы сможете увидеть, как фокусные группы «обманывают» многие компании.

Ось «хорошее» может включать характеристики, которые обычно оценивают потребители: качество продукта, внешний вид, низкая цена, высокая функциональность, простота в использовании, скорость, мощность, стиль и т. д. Большинство товаров соревнуются между собой по этим параметрам. Ось «другое» содержит то, из‑за чего продукт можно считать особенным, уникальным. Это могут быть качества, из‑за которых потребитель охарактеризует продукт такими словами, как: необычный, нереальный, ужасный, свежий, сумасшедший, непривычный, нестандартный, оригинальный и т. д.

Как и в других видах подобных графиков, лучшее место – в правом верхнем углу. В нашем случае в этой части совмещены «хорошее» и «другое», это и определяет успешный заг. Вот несколько классических примеров: кресла Aeron, банк Citibank, автомобиль Toyota Prius, брокерская компания Charles Schwab и Цирк дю Солей. Однако успешные заг обычно плохо проверяются на покупателях, прежде чем вводятся на рынок. Они набирают очки по оси «хорошее», но часто вызывают отрицательные отзывы по оси «другое», и компании начинают нервничать и отвергают их.

График «хорошее и другое» помогает вам заранее соотнести реакцию клиентов с разными успешными моделями, в отличие от ситуации, когда вы получаете отклики номинально

Неудивительно, что компании более ориентируются на верхний левый угол матрицы. Предложения из этого сегмента очень хорошо проявляют себя в проверках на покупателях. «Хорошие» отклики редко сопровождаются такими словами, как «странный», «ужасный», «сумасшедший», «непривычный». Но причина отсутствия негативных комментариев у потребителей заключается в том, что ничего яркого, нового или особенного, способного вызвать обратную реакцию, предложено не было. Предложения из левого верхнего угла матрицы могут получать положительные отзывы потребителей, но вряд ли смогут привести к радикальным изменениям.

Предложения из левого нижнего угла матрицы, где «не хорошее» встречается с «не другим», также достаточно неплохо проходят проверку на потребителях, потому что в них нет ничего необычного, отталкивающего или непонятного. Руководствуясь лояльностью потребителей, компании могут инвестировать в подобные предложения, но потерпят неудачу из‑за низкого спроса или слишком высокой конкуренции.

Предложения из правого нижнего сегмента обычно даже не рассматриваются. Они с самого начала классифицируются как непригодные, коими, по сути, и являются.

Матрица «хорошее-другое» коварна: некоторые потенциально лучшие предложения из правого верхнего сегмента могут быть похожи на предложения из правого нижнего угла. Грань между ними очень часто размыта, а последствия неправильного выбора могут стать критическими. Только очень опытный инноватор, который может сопоставить отклики потребителей с матрицей привлекательности, увидит различия между этими предложениями.

Когда BMW решила запустить серию Mini Cooper, результаты исследований показывали, что американцам неинтересна идея миниатюрной машины – все хотят внедорожники. Несмотря на этот «факт», загмайстеры BMW вместо тормоза нажали на педаль газа и ворвались в новое прибыльное рыночное пространство.