Читать онлайн «Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов». Страница 26

Дух этой игры заключается даже не в том, что конечный результат видим и ощутим, а в отсутствии обычного мотивирующего фактора, то есть денег. В отличие от обычной биржевой игры сотрудники МТП не могут монетизировать свой выигрыш. Виртуальная экономика «Улицы идей» остается виртуальной – главной наградой за участие в игре является продвижение в таблице лидеров и чувство участия.

Такая безденежная конструкция не сразу появилась у создателя «Улицы идей» доктора Джеймса Гарднера. В МТП он занимал должность эксперта по инновациям, и его опыт банкира, казалось, должен был говорить о важности денег для мотивации поведения. Но во время своей работы в Lloyds TSB – крупнейшем (до финансового кризиса 2008 года) британском банке – он приобрел и другой опыт, который стал озарением.

На этой работе Гарднер изобрел игру «Рынок инноваций», предшественницу «Улицы идей». От него требовалось раскрыть инновационный потенциал тысяч рядовых сотрудников банка, и он создал почти такую же игру – виртуальную биржу идей, – но с другим результатом. Вместо того чтобы фокусироваться на неденежном вознаграждении, деятельность «Рынка инвестиций» была основана на виртуальной валюте, которая называлась «банковские бобы» и обеспечивалась реальными деньгами.

Денежное вознаграждение часто негативно искажает поведение игрока и всегда усложняет игру. Через некоторое время игроки начинают относиться к нему как к своей законной награде (так же как к зарплате). Таким образом, денежное вознаграждение должно постоянно увеличиваться, чтобы продолжать влиять на поведение. Постепенно стоимость поддержания игры начинает расти, а удовольствие пользователей – падать. Деньги не являются сильным мотивирующим фактором в длительной перспективе, как можно было бы ожидать. Эксперты по поведению, начиная от Абрахама Маслоу (знаменитого психолога) и до Дэниела Пинка (автора «Драйва»[6]), неоднократно говорили о необходимости неденежного вознаграждения для сохранения побудительной силы и вовлеченности. Предоставление таких наград, как статус, почести и власть, продлевает жизнь вашей игры, экономит ваши деньги и приводит к лучшим результатам.

Уровень создания и воплощения идей, которого достиг Гарднер, был и, возможно, до сих пор остается непревзойденным. В свои лучшие времена «Рынок инноваций» генерировал более 1200 предложений в месяц, многие из них реализовывались банком. Наибольшим достижением было выявление маленького недостатка в кредитной системе, который обходился компании в миллионы фунтов в месяц. После обнаружения и устранения одного этого недостатка внутренний уровень прибыльности «Рынка инноваций» стал положительным.

Но совмещение игры с реальным миром имеет и обратную сторону. Введение реальной валюты привело к спекуляциям, манипуляциям на рынке и гиперинфляции. Гарднер попробовал погасить данные процессы при помощи контроля цен и налогов, но это привело к крайнему неудовольствию игроков. Хотя в «Рынок инноваций», несмотря на ошибки в системе вознаграждений, было интересно играть, все же увеличение расходов ставило под вопрос его жизнеспособность в далекой перспективе. Именно поэтому при разработке «Улицы идей» Гарднер сосредоточился на создании такой среды, где главной была бы сама игра, а не внешнее вознаграждение. Оба детища Гарднера вызывали интерес и предоставляли игрокам возможность достижения успеха внутри организации. Но «Улица идей» оказалась более устойчивой благодаря использованию безденежного вознаграждения, и она продолжает существовать по сей день, принося МТП чистую прибыль.

Вывод ясен: экономические игры, такие как «Рынок инноваций» или «Улица идей», могут быть мощными инструментами, раскрывающими то, как сотрудники видят лучшие способы усовершенствования работы компании. Организации, использующие геймификацию для мотивации персонала, способны вдохновить сотрудников на отождествление себя со своей компанией. Воздерживаясь от использования денежного вознаграждения, вы можете создать эффективную и долгоживущую программу, потратив на нее небольшое количество ресурсов.

Сегодня доктор Гарднер продолжает свою деятельность в качестве инновационного гуру, издавая свои книги, такие как «Шаг вбок и поворот», и руководя компанией Spigit. Он говорит, что нет универсального способа для ускорения инноваций в организации, но геймификация предоставляет уникальные возможности для вовлечения сотрудников в этот процесс. Геймификация настолько успешно повышает уровень инноваций со стороны сотрудников, что, согласно прогнозам Элиз Олдинг из Gartner’s Group, к 2015 году 25 % систем управления бизнес-процессами будут использовать игровые элементы. Брайан Берк из той же компании заявляет, что 70 % компаний из списка 2000 крупнейших станут использовать такие элементы для ускорения инноваций.

Изучая опыт лидеров в этой области, вы быстро поймете, что в реализации геймификации есть определенный порядок. Она предоставляет три основных подхода к инновациям внутри компании:

• биржа и конкуренция;

• моделирование;

• игра.

Рассмотрев каждый из них более подробно, вы станете лучше понимать, как можно использовать геймификацию для ускорения инноваций.

«Улица идей» и «Рынок инноваций», о которых мы рассказали выше, используют представление в виде биржи для геймификации инновационного процесса. Одним из ключевых факторов успеха такого подхода является усиливающий цикл обратной связи. Циклом обратной связи называется такое явление, когда действия пользователей порождают отклик системы, в свою очередь побуждающий людей к новым действиям. После завершения цикла обратной связи игроки могут использовать полученный опыт для принятия следующих решений, облегчая себе продвижение вперед.

Благодаря социальным сетям циклы обратной связи сегодня представляются чем-то повседневным для каждого пользователя. В случае Twitter, например, цикл обратной связи выглядит так. Пользователь публикует свой статус, его фолловеры отвечают, что, в свою очередь, заставляет пользователя отвечать уже на их ответы. Похожим образом устроен цикл обратной связи в «Улице идей», дающий возможность добавлять поощрительные и критические замечания к каждой идее. «Цена акций» идей позволяет оценивать их и становится источником обратной связи.

В старых моделях обратной связи идеи могли неделями ожидать, пока их рассмотрят. Новые же модели позволяют получать комментарии не только немедленные, но также понятные и релевантные. Такой подход подталкивает к сотрудничеству и конструктивной конкуренции вместо пассивно-агрессивного поведения.