Читать онлайн «Геймификация в бизнесе: как пробиться сквозь шум и завладеть вниманием сотрудников и клиентов». Страница 12

Вместо того чтобы отдать распространение своей музыки на волю случая, поставить коммерческий успех в зависимость от капризов магазина iTunes, Chamillionaire и его поклонники полностью контролируют этот процесс сами. Геймификация изменила их диалог. По сути, она и сделала диалог возможным. Во время пресс-конференции на Gamification Summit 2012 музыкант вспомнил об одном разговоре с поклонником. «Я шел в спортзал, – рассказал он. – Один парень остановил меня со словами: “Я твой самый большой фанат. Когда выйдет твой следующий микстейп?” Я повернулся к нему и ответил: “Я только что его выпустил. Какое место ты занимаешь в таблице лидеров?” Он промолчал». Chamillionaire задал ему этот вопрос еще раз, прежде чем возразить: «Нет, ты точно не мой фанат номер один».

Благодаря Chamillitary теперь довольно легко измерить, кто главный поклонник творчества Chamillionaire. Исходное условие игры очень простое: дать людям то, чего хотят они, чтобы получить от них то, что нужно тебе, и наоборот. Времена, когда можно было просто делать хорошую музыку и фильмы (или вещи, или что угодно) и просто ждать, когда поклонники сами придут к тебе, давно прошли. Поскольку период потребительского вовлечения серьезно сократился, стали более расплывчатыми границы, отделяющие знаменитостей от обычных людей. Поклонники хотят платить (временем и деньгами) за возможность установить контакт с любимыми артистами, нужно просто сделать это доступным и, разумеется, веселым. Но прежде чем решать для себя, что вовлечение – первоочередной вопрос, вам нужно понять, насколько оно вообще важно.

Ответьте одним словом: чью энергию использует Chamillionaire с помощью игры Chamillitary?

Nextjump осознаёт необходимость того, что вовлечение должно быть одной из ключевых задач. Основателю компании Чарли Киму понадобилось 15 лет, чтобы превратить Nextjump, рядового поставщика услуг по мотивации персонала, в один из центров влияния в этой высококонкурентной сфере деятельности. Попутно компания разработала корпоративную культуру – предмет зависти большинства конкурентов. Nextjump – яркий пример подхода «врач, исцелися сам».

Благодаря невероятным успехам в области здоровья и хорошего самочувствия сотрудников (которые мы более подробно рассмотрим в главах 6 и 7), а также низкой текучке кадров и высокой степени удовлетворенности коллектива Nextjump зарекомендовала себя как лидера в области мотивации и вовлеченности персонала. Ким, руководитель компании, объясняет этот успех ориентированием на общую связанность сотрудников с долголетием самой Nextjump и финансовым благополучием. Геймифицировав все, включая зависимость между играми и бонусами, получаемыми служащими, Nextjump таким образом поставила удовольствие на первый план.

Вовлечение было первоочередной задачей и в том случае, когда в Сухопутных войсках США решили разработать игру «Армия Америки» (АА), опирающуюся на опыт солдата (о ней мы тоже более подробно расскажем в главе 6). Проект, заменивший десятки неудачных попыток создать военную моделирующую игру, в которой участвовало бы большое количество людей, превратился в один из самых популярных в истории игр.

Гениальная идея пришла в голову полковнику в отставке Кейси Вардынски – экономисту, в результате ставшему экспертом по геймификации в этом проекте. Вместо того чтобы просто рассказывать потенциальным солдатам о возможности сделать военную карьеру, игра «Армия Америки» дает им шанс испытать всё на себе. Игра позволяет воспроизвести реальный опыт вместо заполнения бессмысленных вербовочных анкет. Дело не в том, что опросы как таковые – это плохо, но они могли бы быть лучше.

В армии США осознают, что вовлечение людей сулит успех, а Ким из Nextjump выражается кратко – по его словам, стратегия геймификации должна «начинаться с сотрудников, а затем распространяться на клиентов». Ким уверен: применяя в своей компании то, что вы пропагандируете, вы сможете доказать ценность своего подхода еще до того, как распространите его на людей за пределами организации, и воспользуетесь его преимуществами для себя. Это уже не раз помогло Nextjump достигать серьезных успехов в запуске геймифицированных продуктов, которые начинались как проекты, ориентированные сугубо на сотрудников компании. В качестве примера можно назвать, например, oo.com – социальную платформу Nextjump, основанную на принципах геймификации. Сайт позволяет принять участие в благотворительной деятельности, совершая покупки у продавцов, которые предлагают за баллы лояльности жертвовать на общественно полезные цели определенные денежные суммы. После того как стало ясно, что люди начали покупать намного больше, понимая социальную важность своих действий (и получая от самого процесса удовольствие), компания запустила продукт для широкой аудитории.

Для правильного использования игр необходимо уметь понимать, нужен ли вам игровой опыт как тактический прием, помогающий в организации вашего дела, или как бизнес сам по себе. Видя, что игра становится достаточно популярной, чтобы существовать самостоятельно, компании должны быстро на это реагировать и открывать новые направления бизнеса, в итоге увеличивая свою прибыль. Тем не менее компании, опасающиеся, что игра по степени популярности может превзойти их основной продукт, должны внимательно отслеживать ситуацию, не допуская, чтобы страхи стали реальностью.

Американские авиаперевозчики, такие как United Airlines и American Airlines, очень хорошо усвоили урок. В период с 2002 по 2006 год сфера внутренних авиаперелетов потеряла суммарно почти 20 миллиардов долларов на пассажирах. При этом программы лояльности оставались в плюсе. Такие программы, позволяющие часто летающим клиентам получать вознаграждение, являются игровыми стратегиями, направленными на рост вовлеченности и получение дополнительной прибыли. В случае с двумя упомянутыми авиакомпаниями игра взяла верх над основным предложением (то есть над полетами) с точки зрения рентабельности, стабильности и удовлетворенности потребителей. Но так ли это плохо?

Давайте рассмотрим, как можно сэкономить на программах частных перелетов. В 2009 году в рамках программы лояльности AAdvantage от American Airlines было выдано 175 миллиардов бонусных миль. Две трети из этого количества люди получили не за перелеты, а при участии третьих сторон – финансовых институтов, предпринимателей и других посредников, которые платили American Airlines за каждую милю, выданную в качестве вознаграждения. Цифры впечатляют: миля от кредитной компании – это, по сути, деньги, полученные банком за коммерческую деятельность, кредитование и что-либо иное, связанное с увеличением потребительской активности. Эти предприятия взаимодействуют так тесно, что во время банкротств крупных авиакомпаний в 2010 году основные суммы дотаций поступали от банков – эмитентов совместных карт. Без возможности получать мили клиенты не стали бы оплачивать такими картами покупки, и банки потеряли бы миллиарды. С точки зрения такой компании, как Chase, United Airlines – очень крупная, чтобы обанкротиться.