Читать онлайн «Клиентология. Чего на самом деле хотят ваши покупатели». Страница 3

Но способ лучше понимать потребителей и принимать взвешенные решения все же есть. Анализируя свои многолетние наблюдения, философ Марк Роулендс пришел к выводу, что люди практически потеряли способность ценить настоящее, увязая в прошлом или сомневаясь в будущем. По его мнению, это происходит из-за нашего желания осмысленной жизни и незнания, как этот смысл обрести. И в поисках смысла мы упускаем настоящий момент. В случае с маркетинговыми исследованиями, думаю, ситуация та же: то, что подталкивает нас спрашивать «почему так получилось?» и «что будет?», мешает нам сполна оценить «прямо сейчас». А ведь именно настоящий момент – ключ к пониманию поведения покупателей. Только в этот самый момент мы способны адекватно оценить, как окружающая среда и присутствие других людей влияют на наши поступки.

Индустрия маркетинговых исследований не хочет принимать природу человеческого сознания. В книге «Эмоциональный мозг» (Emotional Brain) нейробиолог Джозеф Леду показал различные уровни функционирования мозга и пояснил, как многое мозг делает под влиянием эмоций, существующих за пределами рационального сознания. Как сказала психолог Корделия Файн в подзаголовке своей книги «Мышление как оно есть», наш мозг постоянно вводит нас в заблуждение (A Mind of Its Own: How Your Brain Distorts and Deceives). В «Озарении»[1] Малькольм Гладуэлл спрашивает: «Что, если нам перестать пытаться что-то разглядеть в бинокль на горизонте, а вместо этого взять самый мощный микроскоп и обратить его внутрь, на наше поведение и способ принятия решений?» И далее предполагает, что от этого «мир сильно изменился бы к лучшему».

Книга, которую вы держите в руках, поясняет, зачем в отношении потребителей нужен тот самый гладуэлловский микроскоп и как им пользоваться. Она подчеркивает, почему главной целью научных исследований должно стать в первую очередь понимание самих клиентов, а не стремление собрать все их жалобы. Она раскрывает мотивы потребителей, то, как по-настоящему можно проникнуть в суть их поведения и определить с помощью критериев СОВЕТ из главы 8, сколько внимания руководитель должен уделять любому из «мнений покупателей». СОВЕТ наглядно показывает, почему о достоверности исследования нельзя судить только по количеству или составу его участников. У этих исследований благие намерения: якобы чем лучше организация поймет своих клиентов, тем больше вероятность, что она начнет принимать верные решения и избегать неверных. Но все знают, куда такие намерения ведут.

Вы увидите, что значение имеют не слова клиентов, а их поступки и причины этих поступков. К сожалению, General Motors этого не знала, когда разрабатывала Signum – автомобиль, специально созданный для того, чтобы пассажирам на задних местах было удобно. GM предоставила больше места для ног, регулируемые по высоте сиденья и пакет опций, в который входило зарядное устройство, холодильник и разные удобные приспособления для тех, кто едет сзади. Компания выпустила модель в 2003 году. Однако, как выяснил ведущий телепрограммы Top Gear Джереми Кларксон, наблюдавший за потоком машин на британской магистрали, только в четырех из проехавших мимо него за час сзади сидели пассажиры. Так для кого же предназначался весь этот первоклассный комфорт?

А вести машину с этих роскошных задних сидений, даже помогая себе длинными рукоятками садовых инструментов, ему показалось не очень-то удобным. Модель сняли с производства в 2008 году.

Превращение Интернета в один из важнейших каналов продаж, возможно, помогло многим компаниям победить болезненную зависимость от постоянных опросов своих клиентов. При таком изобилии информации о поведении покупателей в реальном времени и избытке простых способов проверить разные подходы к ним вроде бы нет нужды спрашивать людей о том, что, как им кажется, они думают, – недостоверность их ответов очевидна. Однако в целом количество маркетинговых исследований продолжает увеличиваться, а не сокращаться. Многие из тех, кто торгует в Интернете, не могут устоять против соблазна повесить всплывающее окошко с приглашением принять участие в небольшом опросе. То есть простота, быстрота и относительно низкая стоимость опросов по электронной почте породили новый всплеск любви к маркетинговым исследованиям. Это многое говорит о силе веры в такие исследования и легкости, с которой их приверженцы готовы закрывать глаза на ошибки маркетинговых выводов.

Настало время разоблачить маркетинговые исследования – фальшивую «клиентологию» – как бесполезную и дорогостоящую лженауку и заменить ее истинным пониманием того, как мы на самом деле мыслим и действуем.

История New Coke вошла в маркетинговый фольклор. В начале 1980-х Pepsi, главный конкурент Coca-Cola, серьезно потеснила ее на рынке. Одним из направлений атаки Pepsi стала кампания Pepsi Challenge – фирма организовала тысячи дегустаций вслепую и затем обнародовала факт, что их продукт нравится большему числу людей. Не опровергая довольно спорные результаты, Coca-Cola провела собственное тестирование, которое в итоге также показало, что 57 % людей, попробовавших оба продукта, предпочитают Pepsi. Тогда компания предприняла масштабное исследование и по его итогам разработала новую, более сладкую формулу напитка. Она сработала, и это помогло Coca-Cola изменить результаты тестов в свою пользу, обогнав Pepsi примерно на 7 %. К тому времени, с учетом инфляции на рынке, за который боролись обе компании, на исследования ушло 4 миллиона долларов, и новый напиток должен был подтвердить, что они потрачены не зря.

Но успех New Coke, заменившей старую добрую колу, оказался недолгим. Ее запуск спровоцировал огромную волну возмущения, компания чуть не утонула в море претензий. Всего через три месяца после запуска новый продукт изъяли из продажи, и на полки магазинов вернулся напиток, сделанный по традиционному рецепту.

О том, почему маркетинговые исследования ошибаются, написано много, и по большей части выдвигаемые аргументы весомы. Продегустировать напиток и выпить целую банку – между первым и вторым огромная разница: сладость, приятная на вкус, становится приторной, когда ее слишком много, – так же, как первая конфета кажется блаженством, а на десятую из той же коробки и смотреть не хочется. Отделение продукта от упаковки также не дает оценить бренд.

Однако насколько я знаю, при всех объяснениях и анализах никто не додумался до единственного вывода, который следует из фиаско New Coke: дело не в том, что новый рецепт тестировали как-то неправильно, а в том, что подобное исследование в принципе не может дать правильные результаты, разве что случайно. Да, в процессе были технические просчеты, но это не значит, что более выверенные технологии дали бы более точный результат. Если бы людям дали попробовать банку напитка или целую упаковку, чтобы пить ее дома в течение месяца, возможно, их ответы звучали бы по-другому. Но и тогда не факт, что среди их ответов оказался бы тот, который дала сама жизнь.