Читать онлайн «Арифметика маркетинга для первых лиц». Страница 10

Чем более профессионален маркетер, тем меньший контроль потребуется с вашей стороны – зачем вам вникать в детали, если вы ожидаете, что работа будет сделана великолепно?

Для профессионального маркетера очень важна его репутация. Он сам будет стараться все сделать так, чтобы порадовать вас результатами.

А в случае возникновения проблемы своевременно обратится к вам за помощью.

Если вы готовы делегировать своей команде многое, то контроль за цветом флаера вы точно не будете держать на своем радаре.

Решите для себя и оговорите с вашим маркетером, что вы хотите контролировать, а что нет.

Напомню: важно контролировать планы, бюджеты, конечные и промежуточные результаты. Детали – вторичны.

А вот пригласительный билет для клиентов на выставку вы, возможно, попросите вам показать. И сам план участия в выставке. И дизайн стенда.

Чем более важен для вас тот или иной кусочек маркетинга, тем больше вы будете его контролировать – и это правильно.

По результатам и по эффективности (а не по количеству встреч, писем и презентаций).

Можно быть ориентированным на процесс, а можно – на результат.

Возьмем программу лояльности.

Можно сколько угодно говорить и писать о важности программ лояльности, можно разрабатывать планы, готовить бюджеты, возлагать ответственность, обсуждать концепции и разные версии программы.

Но реальный результат вы получите, лишь когда программа будет запущена и покажет первые результаты.

Здесь вам помогут «Топ-5» и «90 дней».

Используя их, вы фокусируете своего маркетера не на процессе, а на результате.

Многие проекты в маркетинге – это огромное количество самых разных подготовительных работ.

Например, подготовка выставки, создание нового сайта или видеоролика – это проекты, в которые вовлечены многие сотрудники, подразделения и часто поставщики маркетинговых услуг.

Но все усилия и деньги будут пущены на ветер, если работа не будет выполнена на должном уровне в должный срок.

«Сделано» означает, что задача выполнена на 100 %, есть первые результаты, выраженные в положительной обратной связи от коммерсантов или клиентов либо в «монетарном» эквиваленте (деньги, публикации, лиды).

Если вы поймаете своего маркетера на ИБД – проведите воспитательную беседу сразу же.

Объясните разницу между «работой» и результатом.

Стол, заваленный бумагами.

Большое количество рабочих встреч.

Множество исходящих писем с большим количеством адресатов, поставленных «в копию».

Поздний уход из офиса.

Все это может быть лишь видимостью работы.

Ясно дайте знать маркетеру, что вам нужны результаты, а не «много-много работы».

В маркетинге нужны «результатоголики», а не трудоголики.

Вам повезло (или вы очень мудрый руководитель), если в вашей компании нет конфликта между маркетингом и продажами.

Чем крупнее компания, тем больше вероятность возникновения такого конфликта, и в 95 % случаев это конфликт личностей – директора по продажам с маркетером – или взаимная неприязнь.

Вы можете решить его, поговорив по душам с виновниками.

Такой конфликт неконструктивен и не полезен для компании, он снижает эффективность работы – вам это ни к чему.

Руководитель крупной фирмы попросила нашу консалтинговую компанию продиагностировать и решить проблему между отделами продаж и маркетинга. От этого конфликта страдали не только оба отдела, но и вся компания.

Мы провели встречи с сотрудниками коммерческой службы и с сотрудниками отдела маркетинга и на основании отчета предложили ряд мер (ниже я описал некоторые из них).

Генеральный директор компании приняла наши предложения к сведению, а главное – к действию.

И уже через месяц конфликт стал стихать.

Конфликт что болезнь. Если не лечить, прогрессирует и может привести к печальным результатам.

Если конфликт носит системный характер (т. е. выходит за пределы конфликта личностей), то решить его помогут организационные меры, информационная открытость отделов и функциональная прозрачность.

Вот что можно сделать здесь:

– Опрос коммерсантов и маркетеров. Проведите опрос маркетера и коммерсантов силами внешнего, независимого специалиста (в целях объективности). Получите список взаимных претензий и «хотелок». Моя практика показывает, что 95 % проблем диагностируются в ходе такого опроса.

– Еженедельные рабочие встречи. Действительно, надо чаще встречаться. Встреча маркетера и коммерческого директора раз в неделю для сверки курса и решения текущих проблем – отличная практика.

– Участие в собраниях. Очень полезно присутствие маркетера на собраниях коммерсантов – это вовсе не потеря времени, а прекрасная возможность узнать, чем живет отдел продаж.

– Выход в поля. Чем чаще маркетеры с коммерсантами будут выходить в поля, встречаться с клиентами и партнерами, тем лучше они будут понимать проблемы и потребности отдела продаж.

– Ротация кадров. Часто практикуется в больших компаниях. Сотрудники отдела маркетинга проводят какое-то время в отделе продаж. Встречно сотрудникам отдела продаж организуют «обзорные экскурсии» по отделу маркетинга, показывая, кто есть кто, что и как делает маркетинг.

– Совместные тренинги. Здорово сплачивает коллектив совместное обучение – как бизнес-тренинги, так и всякого рода тимбилдинги.

– Одно помещение. Давным-давно, побывав в Японии, я убедился в преимуществе «открытого офиса». Когда маркетер сидит вместе с отделом продаж, он слышит и видит то, чего никогда не увидит и не услышит, сидя в изоляции. Размещение маркетинга и продаж в едином пространстве – отличная идея.

– Одно определение маркетинга. Мы говорили об этом ранее: грамотное определение маркетинга, понятное всем и находящееся перед глазами у многих, решает большинство проблем компании.

– Документ «Кто есть кто, что и как делает в маркетинге». Если сэкономить на «обзорной экскурсии» сотрудника отдела продаж в отдел маркетинга, то можно обойтись документом «Кто есть кто, что и как делает в маркетинге», составленным в форме списка часто задаваемых вопросов (и ответов «по существу»).