Читать онлайн «Грамотные ходы. Как умные стратегия, психология и управление рисками обеспечивают успех бизнеса». Страница 25

Эрик взглянул на старого друга:

– Видишь ли, хотя у нас есть многообещающие новые продукты, наши продажи в Скандинавии и вообще в Европе почти не растут. Если бы мы работали в отрасли информационных технологий, то имели бы уже десятикратный рост доходов и предложили бы какому-нибудь отраслевому гиганту купить нас. Но здесь все иначе: стоит только выпустить новый продукт – и конкуренты тут же снижают цены. Поэтому нам нужно тщательно продумать дальнейшие шаги.

– Как насчет еще одного интересного кейса?

Каролина улыбнулась:

– А ты думал, зачем мы тебя пригласили на ланч?

Dow Corning

Основанная в США в 1943 г., Dow Corning является совместной собственностью Dow Chemical и Corning Inc., в прошлом Corning Glass Works. Последняя еще в 1930-х годах оценила коммерческие перспективы изделий из силиконов, но нуждалась в партнере из химической отрасли, чтобы наладить производство продукции. Первый успех Dow Corning принесла силиконовая изоляция, которая в годы Второй мировой войны использовалась на американских истребителях и обеспечивала бесперебойную работу зажигания на больших высотах.

Планирование роста: выпуск инновационных продуктов в 1950-1990-х годах

После войны Dow Corning стала искать применение силикону в «невоенных» изделиях и обнаружила много возможностей. Компания создала свыше пяти тысяч продуктов, стимулировавших ее рост в 1950–1960-х годах.

Ученые из Dow Corning изучали воздействие силикона на живые организмы и окружающую среду. Они выяснили, что силикон – инертное вещество, которое не вызывает сколько-нибудь выраженных побочных эффектов, а потому идеально подходит для применения в медицине, например в кардиостимуляторах или в качестве шовного материала. В 1959 г. компания создала Центр содействия медицинским исследованиям – для поддержки как собственных, так и независимых разработок по силиконам. Через пять лет она выпустила первые силиконовые протезы для женщин, перенесших удаление груди. Вскоре изделие уже использовалось при восстановительных и косметических операциях, а Dow Corning стала лидером на обоих рынках.

В 1960-1990-х годах компания быстро росла, сохраняла лидерство на рынке имплантантов, где конкуренция непрерывно обострялась, а в 1974 и 1979 г. провела существенное обновление продукции. Медицинская индустрия доверяла Dow Corning, отдавая должное ее роли первопроходца и тщательнейшему тестированию продукции (с 1970-го по 1990 г. к компании были предъявлены лишь два иска).

Однако в 1989 г., когда компания выпустила на рынок последний в своей истории имплантант, удача покинула ее. В декабре 1991 г. Dow Corning проиграла иск по грудному имплантанту на 7,3 млн дол., а еще через четыре месяца окончательно покинула этот рынок. Конкуренты не имели возможности воспользоваться ситуацией: British-Myers Squibb и 3M тоже проиграли процессы в суде. В марте 1994 г. производителям имплантантов был вынесен обвинительный вердикт по самому массовому иску в истории, насчитывавшему 410 тысяч заявлений. Четырнадцать месяцев спустя Dow Corning объявила о банкротстве.

Неудачная попытка возобновить рост: в 1997–2000 гг. компания совершает опрометчивый крупный маневр – реорганизует существующий портфель продуктов в расчете на сегмент конечных пользователей, не предлагая ничего нового

25 августа 1997 г. Dow Corning объявила план реорганизации: она намерена сосредоточиться на таких сегментах конечных пользователей, как строительные материалы, медицинское оборудование и электроника, а также активно решать неурегулированные претензии по имплантантам. Однако намеченная модель бизнеса основывалась на имеющемся ассортименте продукции, который не претерпел сколько-нибудь заметных изменений.

Реформы не привели к росту доходов. По традиции основную часть клиентов Dow Corning составляли компании, работающие на развивающихся рынках или рынках, переживавших быстрые технологические перемены (от производителей микроэлектроники до косметических фирм). А они в массовом порядке обращались к услугам дешевых поставщиков и больше не хотели переплачивать Dow Corning.

Конкуренция нарастала как со стороны крупных компаний – им отлаженные системы снабжения позволяли использовать эффект экономии за счет масштабов производства, – так и со стороны мелких локальных игроков, которые не вели самостоятельных исследовательских работ и предпочитали выпускать значительными партиями низкосортные дешевые силиконовые продукты. Некоторые такие продукты со временем стали рядовыми товарами широкого потребления, которые продаются, например, в магазинах «Сделай сам» DIY или используются в целлюлозно-бумажной промышленности. В подобной обстановке выделиться было трудно. Нормы прибыли многих зрелых продуктов падали в течение нескольких лет.

Неудачная попытка возобновить рост: в 2000–2001 гг. Хэзлтон принимает ошибочное решение – сокращает затраты и снижает цены, чтобы обойти конкурентов в игре по их правилам

Dow Corning не заметила явных признаков коммодитизации[6]отрасли и не дала себе труда перестроить старую бизнес-модель, которая в свое время принесла ей успех. По мнению руководства, продукты компании по-прежнему заслуживали премиум-цен.

В 1999–2000 годах продажи упали почти на 11 %, и в 2001 году, при президенте правления компании Ричарде Хэзлтоне, Dow Corning пережила уже пятый подряд год стагнации доходов. Сокращение производства и череда увольнений работников в попытке поддержать конкурентоспособность дали определенный, но вовсе не достаточный эффект. В конце концов руководство признало: деловую модель следует радикально пересмотреть. Не имея иного выхода, Dow Corning решительно изменила стратегию.

Возобновление роста: в 2001–2003 гг. Андерсон делает большой грамотный ход – проводит перепозиционирование на новые рыночные сегменты, создает новый самобытный бренд для рынка дешевых товаров и разрабатывает специальные предложения прочим сегментам

В марте 2001 г. главный управляющий Гэри Андерсен был избран президентом компании и поставил менеджерам среднего звена задачу: искать амбициозные стратегические цели. Чтобы подчеркнуть важность инициативы, компания создала группы из лучших сотрудников – своих будущих лидеров. Три месяца эти рабочие группы анализировали прошлое, настоящее и будущее Dow Corning.

В результате все пришли к двум основным выводам. Во-первых, некоторые продукты компании стали товарами широкого потребления, за которые никто не хотел переплачивать, несмотря даже на то, что к ним прилагались дополнительные услуги. Преимущественно так обстояло дело со строительными материалами. Во-вторых, инновации гораздо больше значили в сферах медицины и электроники: клиенты из этих отраслей были готовы доплачивать за дополнительный сервис.