Читать онлайн «ORG. Тайная логика организационного устройства компании». Страница 75

Некоторые организации даже жалеют, что им приходится переходить на безбумажное делопроизводство. Многие библиотекари все еще оплакивают потерю своих прекрасных старинных каталогов, и это не просто ностальгия. Многим завсегдатаям библиотек знакомо это ощущение открытия, когда ты листаешь каталог в поисках, к примеру, «Писца Бартлби» Германа Мелвилла (если можно так сказать, одного из первых теоретиков организационной структуры), а натыкаешься на «Бенито Серено», менее известную работу того же автора. Сегодня это ощущение исчезло.

Тем не менее в 2007 году журнал PC World все еще пытался продать эту идею, рекомендуя правильные конфигурации ПО и аппаратных средств, а также давая советы по основным этапам (не забудьте «автоматизировать сканеры» и «настроить рабочий процесс»). Сегодня журналисты Forbes пишут о том, как повсеместное использование планшетных компьютеров может привести к гибели Pax Papyra[171] (бумажного мира, или большой прессы. – Прим. ред.).

В ожидании того, что во всех офисах будут применяться «безбумажные технологии», мы переоцениваем влияние информационных технологий на жизнь организации. Понятие об освобождающей силе технологий также подпитывает мечту о мобильном офисе – мир «цифровых странников», свободных от ненужных привязок, холодной и бездушной офисной атмосферы и жесткого графика. Без всего этого им намного легче и эффективнее работается – из любимой кофейни или с вершины горы.

Большинство предсказаний о мобильности офисных работников основываются на том, что, правильно организовав технологическую инфраструктуру, мы можем работать не только в офисе, но и дома или из «третьего места» (например, кофейни Starbucks). Вообще, «третье место» – это необычная идея, которую президент компании Starbucks Говард Шульц позаимствовал у социолога Рея Ольденбурга.[172] Суть идеи в том, что Starbucks необходимо предложить посетителям уникальный опыт потребления, основанный не на кофе, а на желании клиента провести время в уютной и душевной атмосфере. Вид баристы за работой, запах свежего кофе, удобные кресла – Шульц назвал все это «теплом магазинчика за углом».

Идея «третьего места» стала революционной и изменила то, как американцы взаимодействовали, общались и воспринимали свое непосредственное окружение и свой город – и покупали чашечку кофе. «Первое» и «второе» место – работа и дом – получили отличный аналог, где можно было посидеть, поразмышлять, поговорить, почитать, написать что-то и поработать.

По пути Starbucks пошли бесчисленные подражатели: кофейни, в которых кофе был лучше, а стулья удобнее. Во многих случаях это были как раз магазинчики за углом. Идея «третьего места» вышла за пределы Starbucks, она жива и чувствует себя прекрасно в таких местах, как Ritual Roasters в Сан-Франциско – море ноутбуков и айпадов в рабочее время. Один из инвесторов Кремниевой долины, которого в 2008 году цитировала газета New York Times, говорил следующее: «Когда вы заходите в Ritual, то выглядит это все так, как будто вся кофейня пишет код, ведет блог или изобретает штуку, за которую им заплатят много денег». Мобильный офис «третьего места» создан для писателей, стартаперов, фрилансеров, которым нужно рабочее место, но нет желания платить за аренду офиса.[173]

И такое место оказывается очень полезным для тех, кто хочет провести время вне дома и офиса и работать из ближайшей кофейни. Не то чтобы утописты сильно ошибались; они сделали гигантское логическое усилие, чтобы представить, что любая организация каким-то образом пытается превратиться в кофейню. Они предсказали появление «третьего места» и проследили ситуацию до прекрасного, но абсолютно нелогичного ее конца.

Если спуститься с небес на землю, то идея мобильного офиса (если это все-таки случится), скорее всего, сначала будет применяться к единичным заданиям, результаты выполнения которых легко измерить. Такой подход нельзя применить к работе, для выполнения которой необходимы личные встречи или постоянный контроль. А такой работы в организациях, наверное, больше всего.

Однако для некоторых видов работ, скажем, удаленного маркетинга, наличие домашних компьютеров и высокоскоростных интернет-соединений может стимулировать сотрудников на полный рабочий день дома; и так будет лучше и для них, и для нанимателя. Но почему «будет»? Так уже лучше. Ник Блум, экономист в Стэнфорде, улучшивший управление на индийских текстильных фабриках (мы говорили о нем в главе 5), уже проводил эксперименты с удаленно работающими маркетологами, сотрудниками китайского туристического агентства, предоставляющего свои услуги посредством сети интернет.

Блум и другие его коллеги из Стэнфорда объединились с основателем Ctrip – аналог сайтов вроде Expedia и Travelocity – и снабдили дома половины их сотрудников, занимающихся бронированием авиабилетов и отелей, оборудованием, которое позволило им полностью выполнять свою работу, не выходя из дома. Представители службы, чей день рождения приходился на нечетные даты, четыре дня в неделю работали, наслаждаясь домашним комфортом. Те же из них, чей день рождения приходился на четные числа, продолжили работать, как и прежде, – в квадратных кабинках, где помещается только человек и компьютер.[174]

Поскольку дома нет надзирателей, контролирующих рабочий процесс, частоту перекуров и степень вежливости в беседах с клиентами, можно себе представить, что этот эксперимент пошел вкривь и вкось. Домашний день полон соблазнов: перекусить, выйти на солнышко, прогуляться в кафе. С другой стороны, очень легко каждую неделю измерять количество работы, выполненной сотрудником: достаточно посмотреть на разницу в количестве фактически сделанных и результативных звонков, т. е. таких звонков, в результате которых был заказан билет на самолет или забронирован отель.

В подобном случае гибкий подход себя оправдывает. Те из представителей службы, которые работали дома, совершали больше звонков в день, а процент результативных звонков был такой же, как у офисных работников. В удобной домашней атмосфере работу делать легче. И вообще, счастливый работник – продуктивный работник. Блум и соавторы проследили, насколько часто те и другие работники увольнялись или прогуливали работу. Те, кто работал из дома, менее склонны брать отгул по болезни – и гораздо реже хотят уволиться, чем те, кому приходится ходить на работу в офис.[175]

Влияние информационных технологий всепроникающе, более сложно и намного более интересно, чем могли себе представить утописты. Сам термин «информационные технологии» привлек внимание читателей в статье журнала Harvard Business Review от 1980 года, которая называлась «Менеджмент в восьмидесятых годах». Авторы статьи, Гарольд Левит и Томас Уислер, описывают «новую технологию, у которой пока даже нет своего имени», и они называют это явление «информационными технологиями». Авторы ясно показали свою точку зрения, что информационные технологии «быстро ворвутся в сферу менеджмента и окажут огромное и далеко идущее влияние на организацию процесса управления». Они были частично правы, а именно в том, что касается влияния информационных технологий на управление организациями. Как и другие офисные утописты, последовавшие за ними, Левит и Уислер считали, что менеджеры среднего звена уже не нужны, их заменят компьютерные системы, которые, как обещалось, «устранят риски принятия неправильных решений в результате подтасовки фактов, неправильного понимания целей, неправильного измерения той доли работы, которую вносят в общее дело сотрудники компании». Функция менеджера, другими словами, в том, чтобы спокойно уступить свое место компьютерным микросхемам и алгоритмам. И когда среднее звено менеджеров исчезнет, вертикальная структура компании превратится в горизонтальную.[176]