Читать онлайн «ORG. Тайная логика организационного устройства компании». Страница 63

Многие истории, формирующие стержень корпоративной культуры, иногда кажутся специально созданными, что очень даже может быть. Тем не менее они нужны для объяснения того, на что способны пойти компании, чтобы подкрепить свои ценности и культурные заявления реальными действиями. Клиенто-ориентированные культуры объясняются через истории работников, прилагавших безумные усилия, чтобы удовлетворить самые безумные запросы клиентов. Так, магазин одежды Nordstrom поддерживает свою политику выдающегося обслуживания клиентов такими воспетыми подвигами услужливых работников-«нордиков», как, например, случай, когда сотрудник упаковал и празднично оформил одежду, купленную в другом, более дешевом магазине; или когда сотрудник радостно обработал запрос о возмещении расходов на покупку колесных цепей, хотя Nordstrom никогда не торговал автомобильными аксессуарами.[150] Такие сотрудники, ориентированные в своей работе на клиентов, обычно поощряются и продвигаются по карьерной лестнице, что еще больше укрепляет корпоративные ценности.

В организации, желающей перемен, тем не менее задача руководителя состоит в том, чтобы обсудить, какой должна быть новая культура, и затем подкрепить свою решимость финансово, таким образом доказывая, насколько серьезно он настроен на эти перемены. Слово «почти», оброненное фармацевтической компанией, разве означает, что ученые могут сами определять свои графики или ездить на конференции по собственному желанию, как они делали бы на настоящей научной кафедре в университете? Давайте-ка рассмотрим методы работы отдела кадров и бюджет, которые должны соответствовать такому подходу к организации.

Лидерам может даже понадобиться смоделировать кризис, чтобы показать, что является реальными ценностями компании. Легко отказываться от неподходящих клиентов, когда дела идут хорошо. Лишь по-настоящему преданные идее способны сказать: «Спасибо, нас не интересуют ваши деньги», находясь на грани банкротства.

Психолог Стэнфордского университета Боб Саттон приводит в пример Van Aartrijk Group, небольшую компанию маркетинговых стратегий, в которой применяется политика «никаких подлецов» как для сотрудников, так и для клиентов. Основатель компании, Петер ван Аартрийк любит повторять историю из ранних дней фирмы, когда клиент – генеральный директор – отчитал технического работника Van Aartrijk Group за сбой программы PowerPoint. Ван Аартрийк с тяжелым сердцем заявил клиенту, что его компания более не выполняет заказы для данного клиента. Он потерял прибыльного заказчика, но также ясно дал понять, что он был очень категоричен в своем заявлении, что не хочет подпускать всяких «подлецов» близко к своей молодой компании.[151]

Гиббонс определяет это как «почти сошел с рельсов». Нельзя оценить глубину верности какой-либо идее, пока организация не окажется перед вопросом жизни и смерти.

Так что в процессе изменения культуры лидерство очень важно, или, иначе говоря, формирование культуры может быть однозначным определением лидерства. Когда преодолеешь барьер тавтологических определений (из словаря Merriam-Webster: «руководство – акт руководства»), то становится понятно, что большинство попыток объяснить, чем же занимаются руководители, сводится к указанию ими направления развития организации.

Это еще одна причина, почему генеральные директора проводят 80 % своего рабочего времени на личных встречах. Бо́льшая часть того, что требуется для определения курса компании, заключается в невыразимых директивах и нормах, которые не могут быть выражены или навязаны через учебник, письмо или мотивирующий контракт – всего того, что в совокупности составляет корпоративную культуру.

Все может меняться. Как только появляются новые методы ведения бизнеса, становится трудно поверить, что когда-то было иначе. Представьте переход Самоа на левостороннее движение.

Парламент Самоа принял билль, предписывающий данное изменение, в 2008 году, несмотря на протесты тысяч островитян, пытавшихся защитить свои интересы, организовавшись в группу People Against Switching Sides (PASS) («Люди против смены сторон»). Несмотря на усилия этой организации в суде, перемена с правостороннего движения на левостороннее произошла по расписанию, 8 сентября 2009 года. Имея в запасе целый год, государство не успело установить достаточно левосторонних дверей в автобусах, чтобы система общественного транспорта осталась в рабочем состоянии, что вызвало хаос и постоянные задержки в последовавшие дни. 12 сентября появилась первая жертва перемены, когда автобус, ехавший не по той стороне дороги, сбил двенадцатилетнего мальчика. Оппозиция разразилась громогласным хором: «А мы предупреждали!»

Однако к середине сентября сообщать было больше не о чем. Жизнь вернулась в нормальное русло, несмотря на то что это нормальное русло теперь пролегало по левой стороне дороги, и теперь было проще и дешевле импортировать автомобили от родственников и соседей из близлежащих Австралии и Новой Зеландии.

Если и есть какой-то урок, который можно извлечь из этой ситуации с дорожным движением в Самоа, это то, что среди боли и дискомфорта перемен важно помнить, как Билл Клинтон сказал американцам в 1993 году: «Цена того, чтобы постоянно делать одно и то же, намного выше, чем цена перемен».

Джон Браун начал свою карьеру в British Petroleum в качестве стажера, одновременно изучая физику в Кембридже. В 1969 году Браун устроился в компанию на полный рабочий день и проработал там почти 40 лет. Его резюме наглядно демонстрирует стремительный рост по карьерной лестнице. Нефтегазовый инженер, региональный нефтегазовый инженер, затем руководящие посты: руководитель офиса в Абердине, казначей BP Financial, должности повышались, и в итоге – кресло генерального директора в 1995 году.

Когда Браун начинал в BP, британское правительство все еще было крупнейшим акционером корпорации, поэтому стиль управления компанией можно охарактеризовать как государственно-бюрократический. Штаб-квартира BP располагалась в Лондоне, насчитывала 3000 сотрудников и регулярно «штамповала» приказы для своих многочисленных подразделений по всему миру. Местные работники следовали директивам. Нефтеперерабатывающие заводы получали указания по объемам и составу сырья для переработки; заправки – сколько бензина было доступно для продажи каждую неделю, независимо от того, есть прибыль или нет. В 1960-х годах BP была отражением советской экономики, где экономисты Кремля решали, сколько мешков картошки будет отправлено из центрального региона страны в Минск, независимо от того, хотели люди в Минске картошку или предпочитали пшеницу. Как и в случае с советской плановой экономикой, когда упор делался на количество выпускаемой продукции, а не на ее качество и востребованность, местные менеджеры BP не имели мотивации лучше выполнять свои обязанности. Ведь и так сойдет, так зачем стараться? В результате полки магазинов в Минске всегда были пустыми, а BP теряла миллионы долларов ежегодно.