Читать онлайн «ORG. Тайная логика организационного устройства компании». Страница 56

Конечно же, мало кто отказался бы от работы за оклад, который помещал бы своего получателя в первый процент среди всего населения США по объему прибыли. Что касается таланта, то после кризиса прошлых лет многие менеджеры поймали себя на мысли: «Я бы мог это сделать!» Если для того чтобы управлять банком или крупной корпорацией, нужно всего лишь ходить на встречи и задавать правильные вопросы (Кому вы выдали кредит? Как именно это работает?), то, возможно, они и правы. Некоторые инвесторы задали себе подобный вопрос и к концу финансового кризиса 2008 года уже имели на несколько миллионов, а то и миллиардов больше.[132]

Знали ли генеральные директора что-нибудь о кредитах, которые накапливались в рамках CDO, о CDS[133] и прочих финансовых инструментах, в которые их компании вкладывали средства? Предполагаем, что нет, так как подобные займы оказались обесцененными. Генеральные директора делегировали полномочия и не задавали исполнителям правильных вопросов, или, по крайней мере, задавали их недостаточно настойчиво. Они «купились» на посулы легких денег, которые можно было заработать на рынке недвижимости, и не поняли, что те означали либо бесконечный экономический подъем, либо «мыльный» пузырь, угрожающий вот-вот лопнуть.

Однако пока бизнес находится на стадии подъема, вряд ли кому-то хватит смелости объяснить инвесторам, почему тем стоит отказаться от, казалось бы, самой выгодной в мировой истории финансовой инновации. Генеральный директор Citigroup Чарльз Принс в 2007 году описал эту ситуацию (заодно выразив в одной фразе все презрение Уолл-стрит к рискам) перед тем, как его сместили с должности: «Пока играет музыка, ты должен танцевать. Мы все еще танцуем». Более бдительные генеральные директора сумели защитить своих акционеров от основных последствий кризиса. В 2010 году стоимость Citigroup составляла лишь одну десятую ее докризисной цены, цена Morgan Stanley – менее трети от докризисной, а вот JPMorgan Chase понесла сравнительно небольшие убытки – 20 % от тех невероятных прибылей, которые компания имела во время бума рынка недвижимости. Многие считают причиной такого потрясающего результата расчетливость лидера компании Джейми Даймона, который оказался, возможно, единственным генеральным директором в финансовой сфере, сумевшим сократить сомнительные статьи инвестирования своей компании. В 2008 году владельцы банков были готовы дорого заплатить за то, чтобы их предприятием руководил специалист вроде Джейми Даймона. (Хотя даже у Даймона случались неудачи – весной 2012 года JPMorgan потеряла за счет неправильных торговых операций 2 млрд долл. Эта ошибка чуть не стоила Даймону его кресла.)

Перед тем как поддерживать активистов из числа акционеров и обвинять генеральных директоров в расточительности, следует подумать, почему подобные бонусы вообще были введены. Начиная от корпоративных самолетов и заканчивая «золотыми парашютами», все они были созданы для того, чтобы помочь директорам увеличить прибыль акционеров. Какой бы невероятной роскошью нам ни казались привилегии акционеров, помните, что мы сами вряд ли смогли бы что-то сделать на их месте.

7 сентября 2009 года черные тучи кризиса нависли над населением острова Самоа. Сосе Аннандэйл, владелец Sinalei Reef Resort and Spa, предупреждал: «Надвигается великая катастрофа». Пол Кафарелли, менеджер Siufaga Resort, выражал беспокойство за безопасность своих гостей. «Я всерьез подумываю закрыть гостиницу, – сказал он, – потому что лучше не иметь дохода вовсе, чем терпеть ущерб». Другой житель острова, Толеафоа Тоаилоа, описывает это словом «кошмар».[134]

Какое же судьбоносное событие грозило смертью и разрушениями 180 тыс. самоанцев? Цунами? Гражданская война?

8 сентября 2009 года, ровно в 6 часов утра, под звуки сирен, автомобильных клаксонов и церковных колоколов, жители Самоа переходили с правостороннего автомобильного движения на левостороннее.

Почему изначально движение на Самоа было правосторонним? Это был не более чем исторический инцидент, результат германской колонизации в начале XX века. Если бы Британская империя добралась до Самоа раньше, как до его ближайших островных соседей, движение здесь тоже было бы левосторонним. Однако, по воле исторической случайности, этого не произошло.

Самоа было бы лучше с леворульными машинами и левосторонним движением, это помогло бы ему наладить контакты с южнотихоокеанскими соседями; например, было бы проще и дешевле импортировать автомобили. Однако до 8 сентября 2009 года самоанцы упрямо держались своих правосторонних путей. Они разработали систему законов, привычек и традиций, чтобы приспособиться к этой маленькой особенности местной культуры – экономисты назвали бы это «равновесием», – и если бы вы «поймали» любого островитянина на слове, тривиальная на первый взгляд задача изменить эту культуру обещала быть крайне сложной.

Культуру невообразимо трудно определить. Например, ожидается, что все будут носить джинсы и майки в офисах молодых фирм Кремниевой долины; приди на работу в костюме с галстуком и готовься к вопросам и подначкам. В престижной юридической фирме ситуация обратная. Тем не менее культура выходит за пределы таких поверхностных тем, как офисный дресс-код или привычки. Это верность, заставляющая людей работать сверхурочно за низкую зарплату; вера в славу капитализма, заставляющая людей служить всемогущему доллару; это сила, которая заставляет морпеха рисковать жизнью за бога и за его страну.

Многие экономисты пренебрежительно относятся к самому понятию культуры, и многие ученые из других сфер задаются вопросом, способны ли экономисты постичь гуманитарную науку о культуре? Однако способность экономистов брать любой аспект человеческого существования – включая культуру – и разделять его на отдельные утилитарные составляющие, оказалась полезной при попытке выяснить, что же такое корпоративная культура и как она работает.

Экономисты определяют корпоративную культуру, в частности, как то, что влияет на правила поведения в тех случаях, когда мы не можем обратиться к формальному контракту или своду правил за рекомендациями.[135] Это частично координация и частично сознательность, отвечающая за то, чтобы мы правильно себя вели с точки зрения организации. Таким образом, это инструмент, побуждающий людей соответствовать набору норм и правил поведения, что в итоге идет на пользу всему коллективу. Культура является еще одним рычагом, заставляющим людей выполнять свою работу и успешно сотрудничать с другими, на что менеджеры могут рассчитывать, когда не срабатывает простой механизм стимулов и поощрений или когда охват правил и надзора ограничен. К примеру, муки совести при воровстве со склада или традиция работать до 10 часов вечера являются примерами рабочей культуры, которые побуждают работников вести себя правильно, в то время как никто не обещает им повышения и не грозит увольнением. И, хотя на Самоа был закон, предписывавший вождение по правой стороне дороги, на самом деле, в нем не было необходимости. В его отсутствие самоанцы сами выбрали бы одну из сторон дороги и стали бы ездить по ней, чтобы избегать столкновений. Такова природа равновесия – все идеально сбалансировано.