Читать онлайн «ORG. Тайная логика организационного устройства компании». Страница 5

После того как он начал продавать свои очки на ярмарках авторских работ и энтузиасты начали всем о нем рассказывать, Скотт стал проводить все больше и больше времени, обрабатывая древесину, и все меньше – организуя выставки, пока в конце концов не перестал трудиться на кого-то еще, кроме себя.

Скотт приобрел то, что для многих остается лишь мечтой: он может посвящать все рабочее время творчеству. Он может себя реализовывать, несмотря на то что едва сводит концы с концами. В принадлежащей ему галерее художественных странностей есть, например, Beyecycle – очки, сделанные из велосипедных деталей; Beergoggles – очки из донышек пивных бутылок; Elton J. Head – особые линзы со встроенными миниатюрными роялями из эбенового дерева, кости и кристаллов. Urban Spectacles появилась в новостях канала «Аль-Джазира» и на показах мод в Нью-Йорке и Рио-де-Жанейро. Очки Скотта украшали лицо знаменитого шеф-повара Грэма Эллиота весь третий сезон шоу MasterChef телеканала Fox, их отметили на посвященном моде сайте www.coolhuntings.com и в дизайнерских рубриках разных журналов от Eye Care Professional и House Beautiful до уже упоминавшейся заметки в Wired.[8]

Успех. На собственных условиях и без начальника над собой. После увольнения из фирмы, организующей выставки, Скотт пребывал в «первобытном» состоянии организации из одного человека. На время летних каникул в художественной школе к нему присоединяются стажеры, но он никем не руководит, и никто не руководит им. Его начальниками вслед за модой служат его покупатели, но его работы пользуются достаточным спросом, чтобы Скотт мог «уволить» своих «боссов», когда они начнут причинять беспокойство. Он ведет свободное, уединенное существование.

Тем не менее не все так хорошо в организационной утопии Скотта. В то время как он наслаждается организационным минимализмом и творческой свободой, с финансовой точки зрения ему едва удается сводить концы с концами. Если вам кажется, что 1000 долл. за очки – слишком высокая цена, особенно если умножить ее на 30 или 40 пар в год и вообразить, сколько прибавляется к скромному ежегодному доходу, то вычтите оттуда 10 тыс. долл. на материалы и 10 или 12 тыс. долл. на разнообразные «нужды» Скотта, каковыми он считает «аренду, питание, коммунальные услуги и пиво». Он едва держится «на плаву».

Скотту, конечно, есть куда расти. Ожидание пары его очков говорит о несоответствии между спросом на продукцию и возможностями Скотта его удовлетворить. Клиенты готовы месяцами ждать пары очков от Urban Spectacles – это хороший признак. Скотт мог бы делать больше очков или поднять цену. Есть и другое доказательство того, что рынок или, во всяком случае, какая-то его часть жаждет работ Скотта. К примеру, знаменитый нью-йоркский магазин Barney’s начал продажи оправ Такахиро Маяшиты из айвового дерева по 2665 долл. за штуку вскоре после упоминания компании Urban Spectacles в городских СМИ.[9] Очки, представленные в Barney’s, по мнению Скотта, являются копией одной из его моделей, и при этом худшего качества.

Почему бы не сделать шаг и не стать более крупной организацией? Скотт думал об этом в течение нескольких лет. Он мог бы создать линейку оправ машинного производства, изготавливаемых не на заказ. Они поступали бы в магазин оптики вашего района. Ведь продает же Оскар де ла Рента сарафаны по 50 долл. на Amazon, продолжая при этом показы вечерних платьев, украшенных сложной вышивкой, на Парижской неделе моды.

Есть и иные веские причины для расширения. Без отделов маркетинга, упаковки, бухгалтерии Скотту приходится вести все те административные дела, которых он хотел бы избежать. От всего этого избавлены мастера, работающие в больших компаниях, но при этом они вынуждены мириться с другими организационными нелепостями и ограничениями.

Почему стоит остаться маленькой компанией? Чего так боится Скотт, глядя сквозь свои очки на корпоративную Америку? Его страхи – и многие из них обоснованны – можно лучше понять, взглянув на жизнь другой стартап-фирмы, чья история началась не в подвале, а в одноместном гараже на Эдисон-авеню, в Пало-Альто, штат Калифорния. Гараж служил мастерской двум парням, Биллу и Дэйву, а сейчас этот гараж и прилегающий к нему дом отмечены правительством Калифорнии как «место, с которого началась Кремниевая долина».

Как и Скотт, поначалу Билл и Дэйв, давшие компании имя, составленное из своих фамилий, Хьюлетт и Паккард, процветали за счет творческих и технических особенностей своей работы. В конце 1930-х и начале 1940-х годов компания производила прототипы устройств по настройке аккордеонов и «тренажер», который при помощи электрических импульсов воздействовал на мышечные ткани (был испытан на «оказавшей любезность» жене предпринимателя, сделавшего заказ). Как и Скотт, в самом начале Билл и Дэйв практически всем занимались лично. Обучавшиеся в Стэнфорде инженеры сами проектировали, создавали и упаковывали свою продукцию. Они также устанавливали цену, писали рекламные объявления и подметали полы в своем цеху.[10] В отличие от Скотта, как только появился спрос на их первый успешный продукт – прецизионный низкочастотный генератор, – они наняли ассистента, помогавшего им с уборкой, упаковкой и прочей неквалифицированной работой.

В то же время Билл и Дэйв разделяли беспокойство Скотта по поводу партнерства, начинающего выходить за пределы отношений двух человек. С самого начала они работали, чтобы сохранить тесные дружеские отношения и культуру гаражного стартапа, что, по словам одного из биографов компании Hewlett-Packard, «влекло за собой создание изобретений, близких к чудесам, качество и способность приспосабливаться». Они относились к работникам как к семье и стремились удержать менеджмент от вмешательства в «естественное желание сотрудников хорошо выполнять свою работу». Такой подход впоследствии был назван «управлением стремлениями». Это было настоящим доверием к мудрости нижестоящих сотрудников и решениям о том, как сделать «правильно».[11]

Данный стиль управления, названный «метод HP», ориентировался больше на людей, представляющих собой компанию, чем на ее продукцию. «Суть идеи, радикальной для того времени, – пишет Питер Берроуз из Business Week, – заключалась в том, что интеллект сотрудников – наиболее важный ресурс компании». «Метод HP» также включал в себя программу участия в прибыли, объединяющую цели компании и отдельных сотрудников. Все это в сочетании с тем фактом, что друзья и сотрудники обращались к учредителям по именам, привело HP в центр людского внимания, и в любом опросе о лучшем месте для работы фирма получала самые высокие оценки.[12]