Читать онлайн «ORG. Тайная логика организационного устройства компании». Страница 47

Несмотря на существенные различия между клиентами, продукцией и размерами самих организаций, и пять директоров Минцберга, и 100 итальянских Садун проводили свои рабочие дни практически одинаково – на встречах.

Минцберг использовал не только результаты своих наблюдений над пятью директорами, но и данные других исследований по распределению рабочего времени менеджеров. Свои выводы он сумел вместить в 10-страничную статью «The Manager’s Job» («Работа менеджера»), опубликованную в Harward Business Review. «Правда и вымысел» о жизни топ-менеджмента в его изложении стали первой ступенькой к вершине карьеры.

Дневниковые записи Минцберга раскрывают перед нами жизнь руководителей, полную помех и вторжений. За пять недель исследования он всего несколько раз отмечал случаи, когда генерального директора никто не беспокоил в течение более чем 15 минут. В среднем беспрерывная деятельность длилась не более 9 минут (напомним, в то время еще не было Blackberry), и лишь на 10 % задач отводилось больше часа.[102] Этим долгим периодам соответствовали встречи и митинги, с обсуждением проблем, требующих немедленного решения, а также споры, разрешить которые следовало в максимально короткие сроки.

Более 90 % личных встреч, которые приходилось проводить директорам Минцберга, начинались спонтанно и не были запланированы.

Выводы Минцберга стали настоящим ударом для его коллег по Слоуну, воспринимавших менеджмент как науку, вроде физики или химии. Считалось, что составные элементы любой организации, будь то люди или машины, должны действовать строго определенным образом и подчиняться нерушимым социальным законам, которые исследователи могли понять, а компетентные управленцы – использовать в своих интересах. Управление организацией превращалось в инженерную задачу, для решения которой директору требовались лишь данные, предоставляемые системами менеджерской информации (Management Information Systems – MIS). Такие системы могли разрабатываться, например, коллегами Минцберга или в любом подобном заведении. При таком подходе генеральный директор считался человеком, ответственным за настройку и наладку тонкого механизма организации. Кроме того, он должен был предвидеть, для каких целей каждый механизм можно использовать в будущем.

Тем не менее в своей «Работе менеджера» Минцберг утверждал, что ежедневная деятельность современных ему генеральных директоров мало чем отличалась от работы их предшественников за 100 лет до того. Бо́льшую часть информации они получают в разговорах с сотрудниками, а не из материалов MIS, а краткие периоды одиночества чаще тратят на разбор корреспонденции и просмотр бумаг за день, чем на размышления.

Для того чтобы проанализировать работу генеральных директоров с более научной точки зрения, Садун и ее коллеги дали персональным ассистентам крупных управленцев задание вести дневник ежедневной деятельности своих боссов. Ассистенты привыкли к тому, чтобы регистрировать каждый шаг своего начальства. Вот что по этому поводу пишет Роксанна Садовски, персональный ассистент знаменитого директора GE Джека Уэлша: «Более 14 лет я была живым автоответчиком, телефоном, текстовым редактором, системой фильтрации данных и проверки фактов; я была слушателем, другом, я приносила хорошие и плохие новости, я спорила и говорила „Нет“, я была дипломатом, ремонтником и чирлидером, я сыграла еще десятки ролей, и все это входило в понятие „ассистент“».[103]

Ассистенты итальянских менеджеров не регистрировали информацию о событиях, которые длились менее 15 минут. Они были слишком заняты своими ролями и поэтому пропускали моменты, когда такие события начинались и заканчивались. При этом такие краткие занятия отнимают у стандартного топ-менеджера около одной пятой всего рабочего времени – примерно 10 часов в неделю, то есть столько же, сколько они занимали во времена Минцберга. Из оставшихся 37 часов рабочего времени лишь около пяти использовались для индивидуальной работы. Оставшееся время – 32 часа в неделю – менеджеры проводили на личных встречах, телефонных конференциях и торжественных церемониях.

Компьютерная революция не привела к увеличению объемов индивидуальной работы, а скорее, изменила ее характер. Вместо чтения газет и журналов директора просматривают различные блоги и каналы Твиттера, чтобы быть в курсе происходящего в мире. Бо́льшая часть корреспонденции уже не диктуется секретаршам, а пересылается со смартфонов. Однако личное общение сумело пережить внедрение электронной почты и информационных систем. Виртуальной офисной революции так и не произошло – видео– и телефонные конференции не смогли заменить личные встречи.

Тем не менее сказать, что основная работа Стива Джобса в Apple состояла в посещении встреч, все равно что сказать, что Шекспир писал слова. По сути, это утверждение верно, но оно нисколько не объясняет, что именно сделало Стива Джобса Стивом Джобсом.

Что же происходит на таких встречах? Несмотря на некоторые недостатки, встречи и совещания остаются по сравнению с отчетами, печатными материалами и сводками MIS наиболее эффективным способом понять, что же происходит в организации, а также донести мнение генерального директора до подчиненных в том виде, в котором он хочет его подать. Именно поэтому в ежедневнике любого современного генерального директора встречи занимают столько же места, как и в 1968, и в 1868 годах, и нет причин предполагать, что ситуация изменится.

Для того чтобы просмотреть отчет о бюджете или другие письменные материалы, генеральному директору достаточно 9–10 минут времени. Кроме того, теоретики менеджмента всегда незримо присутствуют на собраниях, где обсуждаются подобные материалы и отчеты. Топ-менеджеры тратят столько времени на личные встречи потому, что отчеты и материалы попросту не дают им достаточной информации, необходимой для управления организацией.[104]

Теоретики менеджмента в Слоуне надеялись, что встречи можно будет заменить отчетами MIS, опираясь при этом на теорию принятия решений, которая, в свою очередь, строится на компьютерных исследованиях процесса обработки информации. С точки зрения такой теории поток данных следует по каналам отчетности организации до тех пор, пока не достигнет корней «перевернутого дерева», то есть корпоративной иерархической структуры. Конечным адресатом информации является генеральный директор. Огромное количество фактов и цифр, передаваемых по каналам отчетности, слишком сложно для восприятия одним человеком. Поэтому на каждом этапе менеджеры отбирают релевантные данные, организуют их, упрощают и направляют на следующий уровень для дальнейшей обработки. В какой-то степени такой подход верен. Как уже говорилось в главе 5, топ-менеджеры не получают информацию по каждому станку или сотруднику. Вместо этого им направляется некая сжатая совокупность данных, на основании которых они могут принимать стратегические решения.[105]