Читать онлайн «ORG. Тайная логика организационного устройства компании». Страница 44

Питер даже разработал рекомендации для тех сотрудников, которые знали о существовании предела своих возможностей и хотели избежать повышения. В основе таких рекомендаций лежал саботаж работы, «креативная некомпетентность», которая помогла бы сотруднику, довольному своим текущим статусом и должностью, казаться неподходящим для продвижения по службе. Легкие намеки на проблемы с моралью и этикой, слишком резкий парфюм или парковка машины на месте, предназначенном для президента компании, – вот любимые примеры Питера. Однако подобная стратегия должна использоваться с умом, ведь если вы покажетесь чересчур некомпетентным, вас могут уволить.

Случайное назначение менеджеров или саботаж собственного повышения по службе – все это звучит довольно глупо. Если каждый из нас может определить, что перед ним эффективный менеджер, почему просто не назначать на руководящие посты таких людей, вне зависимости от того, что они делали раньше? Сложно определить управленческие таланты, глядя на работу продавца или инженера.

Разумеется, компании не оставили таких попыток. Google, компания, которая всегда старалась полагаться на факты, сделала все возможное, чтобы понять, что нужно, чтобы стать хорошим менеджером. Исследования начались после того, как компания осознала, что продвигает людей по структурной лестнице, основываясь на их технических знаниях, но при этом хорошие инженеры редко бывают хорошими менеджерами.

Запустив инициативу под названием Project Oxygen, Google постаралась определить ключевые характеристики менеджеров своих самых продуктивных команд и в конце концов составила список, включающий в себя восемь таких качеств.[95]

Однако бо́льшая часть пунктов в списке (например, «четкое видение и стратегия») все еще слишком сложны, чтобы их можно было легко определить в кандидате на кресло менеджера. Список может быть полезен для тренировки новичков, но не для поиска потенциальных талантов. За исключением, пожалуй, пункта № 8 – «технические навыки», который легко определить и оценить. В конце концов, Принцип Питера не так уж и абсурден, как может показаться на первый взгляд.

Без менеджеров деятельность компаний, скорее всего, остановилась бы. В лучшем случае, по примеру индийских текстильных фабрик, они бы дошли до того, что тяжелое оборудование закупорит проходы в цехах, а владельцы будут носить инвентарные ключи на шеях. Один руководитель отдела программирования, по совместительству великий гуру онлайн-менеджмента, высказался о ценности менеджмента следующим образом: «Пока ты бесполезно пялился на тот „баг“ утром, я двигал компанию вперед, приятель!».[96]

Однако, когда вы изучите, как проходят дни менеджера, вам не покажется, что они являются «моторами», двигающими компании вперед. Возьмите, например, естественную среду обитания менеджеров – совещания. Они считаются пустой тратой времени, плохо спланированными как минимум. Для многих совещаний это определение, безусловно, верно.

Пол Грэм, программист и венчурный капиталист, отмечает, что совещания, являясь неотъемлемой частью инструментария менеджеров, стоят «работнику», тому, кто пытается что-то произвести, ценного времени. Грэм пишет: «Есть два типа расписания, которые я называю „расписанием менеджера“ и „расписанием работника“. Расписание менеджера предназначено для руководителей. Оно реализовано в традиционных ежедневниках, где день разделен на часовые интервалы. Ты можешь потратить несколько часов на одну задачу, но по умолчанию каждый час ты занимаешься разными вещами». Он продолжает: «Когда вы действуете по „расписанию работника“, совещания превращаются в катастрофу. Обычное совещание может сорвать весь ваш день, ломая его на две части, слишком мелкие, чтобы сделать что-то серьезное».[97]

Как и Принцип Питера, эти слова сияют как луч благословенного здравого смысла в темном царстве организационной бессмыслицы. Явный акцент сделан на том, что именно рядовой сотрудник доводит дела до завершения. Продолжая логическую цепочку, можно сказать, что без работников компании бы вообще не существовали. Справедливо, и какой рядовой сотрудник не захочет это услышать? Однако как минимум часть очевидной бесцельности совещаний связана с неэффективностью, присущей обмену «мягкой» информацией – чувствами и мыслями, которые не отразишь в таблице. Вечные спутники совещаний – отчеты и служебные записки – также служат для сбора информации, отвлекая работника от текущих задач, завершить которые необходимо.

Крупным компаниям приходится устанавливать определенную степень единообразия (и это входит в задачи менеджера) по той же причине, по которой McDonald’s не разрешает франчайзи продавать сэндвичи с ростбифом, нарезанным вручную, необходим постоянный контроль качества на производстве, в том числе информации. Совещания, записки и отчеты, составляющие основной инструментарий менеджмента, служат этой цели, несмотря на то что кажутся лишь нарушением рабочего цикла тех, кто считает себя «реальными» производителями товара.

Из-за этого противоречия – корпоративная необходимость и враждебность работника – менеджеры прокляты как минимум дважды. Они координируют тяжелую работу, с которой не может справиться рынок, – отсюда и «мягкая» информация и бесконечные совещания, которые являются крайне необходимыми, но раздражающими аспектами жизни компании. Изливая это раздражение на менеджеров, мы становимся жертвой того, что психологи называют фундаментальной ошибкой атрибуции: мы виним людей, но не ситуацию, в которой они оказались. Например, если официантка резка с нами, мы полагаем, что это из-за того, что она грубый и ленивый человек, а не из-за перегруженности во время наплыва посетителей в обеденное время. Мы виним менеджеров за то, что они нас притесняют, в то время как на самом деле для них это единственный способ выполнять свою работу.

Грустно также, что большинство из нас вряд ли ходили бы на работу, будь у нас выбор. Пляж или работа? Провести время с семьей или пойти на работу? Путешествия или работа? В своем сценарии к фильму «Грабеж» Дэвид Мэмет писал: «Все хотят денег. Поэтому их и называют деньгами». Можно чуть изменить это высказывание: «Никто не хочет работать. Поэтому это и называют работой».

Таких владельцев компаний, как Скотт Урбан, гонят вперед внутренняя мотивация, страстное желание изменить мир очков, внедрить революционные технологии, да и в целом сделать мир лучше. Можно увидеть, как загораются их глаза, когда они говорят о своих компаниях. Сотрудники, нанятые на раннем этапе развития фирмы, как правило, разделяют подобное рвение. Однако когда вы в энный раз нанимаете людей, магия зарплаты, которая каждые несколько недель появляется на вашем банковском счете, часто перевешивает внутреннюю мотивацию. И задача менеджера сделать так, чтобы даже те, у кого не горят глаза при обсуждении бизнеса, работали продуктивно. И как бы вы ни любили свою работу, всегда найдутся вещи, которых бы вы с радостью избежали.