Читать онлайн «Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир». Страница 40

Эта команда была безраздельно предана своему лидеру, но не из-за чинопочитания (скорее, наоборот), а потому что Сид Сезар относился к ним именно так, как они того заслуживали: он слушал их, верил в них и доверял им – снова и снова.

Это была команда рисковых личностей. Они изменили традиционный взгляд на зрителей, дав им значительно больше, чем было принято раньше. Они преобразовали свою аудиторию, предложив ей материал, который считался слишком сложным для понимания, – и люди это оценили. Влиятельные покровители обеспечили команде необходимую поддержку, позволившую ей пойти на риск, и внесли вклад в видение команды, что заряжало ее членов энергией. Этот прекрасный пример показывает, какие возможности открываются, если предоставить талантливым людям свободу в поиске гениальных решений.

Если вы намереваетесь создавать свою виртуозную команду, попробуйте ответить на следующие вопросы.

1. Насколько продукция или услуги вашей команды способствуют преобразованию клиентов? Члены команды уважительно относятся к клиентам, стараясь оправдать их ожидания, или же смотрят на них свысока?

2. Занимаются ли члены команды самосовершенствованием? Позволяет ли рабочий процесс получать более высокие результаты? Достаточно ли тонка грань, разделяющая сотрудничество и соперничество, для того чтобы создавать творческую активность и напряжение внутри группы?

3. Насколько вы или лидер группы лично вовлечены в деятельность команды? Удалось ли вам сблизиться с членами команды?

4. Способствуете ли вы появлению удачных идей путем правильной организации работы? Удается ли вам достичь сумасшедшего ритма и небывалого вдохновения в работе? Стремитесь ли вы как можно быстрее проверить новые идеи, чтобы определить, достойны ли они дальнейшего развития?

5. Есть ли у вашей команды покровители, способные обеспечить ей поддержку и избавить от бюрократических проблем?

В 1950-м году на 52-й улице в Манхэттене музыка звучала повсюду, и в джаз-клубах, таких как «Minton’s» и «Birdland», играли самый лучший современный джаз. Там царила атмосфера энергичности, конкурентности и творчества, выпивка и наркотики текли рекой, а самые потрясающие ритмы века создавались в условиях, в которых идеи и талант менялись легко и быстро. Какое отношение эта картина имеет к менеджерам XXI века? Самое непосредственное, потому что в центре этого мира был Майлз Дэвис (Miles Davis), джаз-трубач, которого часто называли «черным принцем джаза». История этого самого неожиданного учителя для нашего читателя представляет его как неугомонного инноватора, стремящегося к великим свершениям и реализующего их. Именно эту историю следует изучить каждому, кто хочет стать лидером. Майлз Дэвис произвел революцию в музыке, по крайней мере, трижды за 30 лет. И это не благодаря удаче. Дэвис постоянно переосмысливал музыку своего времени, каждый раз работая с новой «звездной» командой, которые он лично формировал и возглавлял. Как ему это удавалось? Как он собирал и вдохновлял свои виртуозные команды, чтобы создавать потрясающую музыку? Чему нас может научить опыт «кухни» тех групп, которыми так талантливо руководил Майлз Дэвис?

Майлз Дэвис достигал своих целей с тремя разными виртуозными командами. Он старался находить самых талантливых, для того чтобы затем добиваться от них максимальной отдачи. Майлз, как многие виртуозные лидеры, был минималистом, когда речь шла о руководстве. Он по-настоящему доверял своей потрясающей команде и позволял ей проявлять свою гениальность по-своему, используя индивидуальные способности и профессиональные знания каждого, чтобы достичь целей, которые устанавливал он сам. И этот путь не всегда был легким и естественным. Команды нуждались в руководстве, потому что еще не привыкли к тому, что им доверяют. Виртуозов смущала предоставленная им свобода, какой у них прежде никогда не было. Работа в оркестре Майлза Дэвиса давала музыкантам необыкновенный профессиональный опыт и в то же время погружала их в невероятный стресс. Командная работа предъявляла им очень высокие требования при неусыпном внимании со стороны руководителя, который постоянно находился в центре событий.

Дэвис, один из лучших трубачей всех времен, добивался от своей команды высочайших результатов. Постоянно недовольный, неугомонный, жаждущий перемен, он хотел раздвинуть рамки возможного. Великий бас-гитарист Рон Картер (Ron Carter), возможно, нашел самые лучшие слова о Дэвисе: «Он был одним из немногих, кто мог изменить направление музыкального мира так, как хотел»[265]. Самое интересное, что Дэвис действительно решил изменить музыкальный мир и сделал это трижды. Он без конца экспериментировал, подбирая сочетания талантов. В основном он создавал «модели», о важности которых мы уже упоминали в этой книге. Такие «опытные группы» позволяли Дэвису преобразовывать команду, чтобы нацелить ее на достижение лучших результатов.

Девис умел потрясающе слушать. Мы считаем, что «умение выслушать» каждого члена команды – важнейшая черта виртуозного лидера. Подобно другим виртуозным лидерам, Дэвис понимал, что члены команды знают гораздо больше, чем он сам, и руководил ими соответствующим образом, учитывая, что он приглашал только профессионалов высокого уровня. Трудно поверить, что лидер такой команды сочтет себя компетентнее своих виртуозов. К сожалению, сегодня менеджеры часто не слушают, а предпочитают говорить сами.

Майлз Дэвис был непревзойденным профессионалом. Джаз сопровождал его с детства: он играл на трубе. Кроме того, Девис получил общее представление о классической музыке в «Julliard Academy» в Нью-Йорке. Композитор Девид Амрам (David Amram) посоветовал Дэвису экспериментировать с музыкальными стилями, «потому что у него был такой широкий круг интересов, и он впитывал в себя все, как губка»[266].

Дэвиса буквально зачаровывало соединение различных стилей: «Одним из преимуществ Майлза была его способность сочетать несочетаемое – отличительная черта его музыки, а также работа совместно с музыкантами над широким спектром музыкальных, этнических, национальных и культурных истоков и его обращение к столь же разнообразной аудитории»[267]. Подобно многим великим лидерам, он никогда не довольствовался достигнутым.