Читать онлайн «Виртуозные команды. Команды, которые изменили мир». Страница 26

1 эффективный генератор электричества;

2 счетчик электричества для «учета тока»;

3 способ регулирования системы;

4 систему подземной прокладки электросети;

5 соответствующую оснастку – патроны, выключатели, пробки и изоляцию проводов[156].

Как руководитель исследований Эдисон распределял задания между ассистентами, исследовательскими группами и механиками. Он был вездесущим, неожиданно появлялся то тут, то там и задавал вопросы, а также подробно записывал каждую фазу процесса, чтобы оценивать прогресс. Эдисон, как правило, предоставлял сотрудникам возможность действовать самостоятельно. Они свободно приходили и уходили, соблюдая одно условие: работа должна продвигаться строго по плану. Эдисон вспоминал:

«Как правило, я объяснял им основную идею и желаемый результат; увидев, что сотрудник достаточно изобретателен и умен, я иногда отказывался помогать ему в его экспериментах, вынуждая его самостоятельно завершать работу, чем побуждал его к новым достижениям»[157].

Эдисон, будучи фактически основным «мозговым центром», тем не менее, прислушивался к своей команде и был рад любым предложениям. В лаборатории царила атмосфера прямоты и откровенности. В вихре идей, которые возникали в процессе моделирования, было невероятно трудно точно определить авторство той или иной идеи или решения проблемы.

Некоторым «огонькам Эдисона», в особенности Бетчелору, позволялось патентовать детали своих изобретений, хотя Эдисон оставлял более широкие патентные права для себя самого, чтобы свести к минимуму трудности, которые возникали из-за соавторства в этой области[158].

Работа по созданию системы электроснабжения продвигалась быстро и практически по плану. С помощью усовершенствованных вакуумных насосов команда Эдисона разработала множество технологических инноваций, большинство которых были запатентованы. По словам Джела, Эдисону «удалось создать революционный электрический генератор потрясающей мощности, чтобы вырабатывать ток…»[159]. Эдисон также экспериментировал с электрическими моторами для дневного использования в таких устройствах, как лифт, швейные машины и даже электрическая железная дорога[160].

Весной 1881 года, когда основные испытания системы электроснабжения были завершены, Эдисон сосредоточился на деталях производства. В то время как его лаборатория в «Менло Парке» все еще продолжала проводить эксперименты, но уже направленные на внедрение системы в промышленное производство, Эдисон перебрался в Манхэттен. Это место больше подходило для организации промышленного производства электричества. На этом этапе многим «огонькам Эдисона» было предложено поработать на производстве, внедряя технологии, которые они помогали создавать. Джон Вейл (John H. Vail), например, был приглашен в 1880 году для обслуживания одновременно 11 динамомашин. Завершив эту работу, он на следующий год возглавил завод Эдисона в Манхэттене и в дальнейшем внедрял системы электроснабжения по всей Америке[161]. Даже Бетчелор, самый близкий и доверенный сотрудник Эдисона, покинул его, возглавив компанию в Париже. Так завершилась целая эпоха[162]. После «Менло Парка» Эдисон все еще оставался движущей силой мировых технологий, но «волшебство» «Менло Парка» больше уже никогда не повторялось.

Эдисон не только активно взаимодействовал со своими сотрудниками каждый день, но также понимал необходимость создания тесных связей с ключевыми внешними источниками, обладающими репутацией, состоянием и «ноу-хау». Лидеры виртуозных команд должны управлять внешними отношениями так же интенсивно, как и внутренними. То, как их личный имидж (бренд) воспринимается другими, важно для привлечения таланта и финансовых ресурсов. Умение управлять и манипулировать прессой или информационными источниками также имеет большое значение.

Команда Эдисона не только виртуозно делала свое дело, но и добивалась признания общественности, в том числе благодаря слухам, преувеличивающим ее заслуги. Добиться признания команды – значит обеспечить приток талантов и средств, а также заслужить репутацию сильного бренда, что жизненно необходимо команде, которая пытается осуществить крупные изменения.

Привлечение выдающегося таланта, возможно, – самая трудная задача для виртуозной команды. Создание такого имиджа команды, который притягивал бы талантливых людей, важно для любого долгосрочного успеха. Большинство виртуозных команд, описываемых в этой книге, возглавляли лидеры, которые понимали, что необходимо выбирать только лучших из лучших, поскольку лишь самые талантливые люди способны осуществить их мечты. Слишком многие команды, планировавшие значительные преобразования, не обладали соответствующими талантами, или же эти таланты подавлялись организационными или управленческими методами. Мы можем бесконечно долго обсуждать, что такое «талант». Прежде всего, талантливый человек полон энтузиазма и способен своими умениями превзойти всех остальных. Энергичность, вовлеченность, глубокие знания, высокая самооценка и решительность – все это признаки настоящих виртуозов. Помните, как безжалостно Эдисон испытывал своих сотрудников, заставляя их проявлять свои желания, амбиции и умения, чтобы в дальнейшем им было легче работать. Нам кажется, что каждый лидер извлечет из этого примера что-то полезное для себя.

Выстраивание мощной культуры собственного достоинства, оценки человека по его способностям и достижениям обеспечивает жизненной силой любую виртуозную команду. Время, которое Эдисон отдавал своей команде; те поздние вечера, которые они проводили вместе – играли на пианино, пели, пировали или устраивали розыгрыши; неформальные отношения (обращение «парни» к сотрудникам) – все это вносило свой вклад в создание сильной культуры. Честность и открытость, которых Эдисон добивался от своих сотрудников, помогли создать доверительную атмосферу, в которой прямой разговор был нормой, а людей ценили за их талант, а не возраст или должность.

Эдисон также понимал, что для великих достижений одной командной работы недостаточно. Необходимы определенные процессы. Важнейшим моментом в деятельности команды Эдисона и других команд, которые мы исследовали, оказывается моделирование. Будь то физические модели, наброски, чертежи или ролевая игра, иллюстрирующие те или иные компоненты проекта, – все это ценный инструмент. Модели позволяют командам разрабатывать смелые, провокационные и интересные идеи. Они практически всегда требуют дальнейшей доработки, обеспечивая сотрудников новой информацией для дальнейшей шлифовки идеи. Создание моделей способствует снижению риска, поскольку их испытание позволяет убедиться в надежности используемых методов. Моделирование – ценный инструмент, которым пользуются многие виртуозные команды, и тут важно не столько умение создавать модели, сколько отношение к делу. Моделирование предполагает, что обучение происходит лучше всего в процессе эксперимента – методом проб и ошибок, а смелые преобразования иногда лучше всего поддерживаются смелыми моделями.