Читать онлайн «Элементы власти: уроки лидерства и влияния». Страница 91

Когда амбиции отдельных сотрудников сталкиваются, соперничество часто мешает совместной работе и влияет на распределение власти. Победившая сторона такого макиавеллиевского заговора может реально получить власть за счет потерпевших поражение конкурентов (если только вышестоящее руководство не поймет, что происходит, и не прекратит эту борьбу). Прекрасным примером служит соперничество Джеффри Скиллинга с исполнительным директором Ребеккой Марк в компании Enron. В середине 1990-х годов Скиллинг возглавил подразделение Enron Finance, а Марк руководила подразделением Enron International. Оба пользовались расположением СЕО Кена Лэя и считались суперзвездами в галактике Enron. Оба стремились занять должность президента и главного операционного директора компании и были яростными противниками в борьбе за нее. Однако, как выяснилось, Скиллинг виртуозно манипулировал Лэем, и, когда желаемая должность освободилась, он стал угрожать, что уйдет из компании, если не получит этот пост. По слухам, он говорил коллегам: «Я вам вот что скажу. Если назначат эту стерву, я уйду отсюда»{112}. Скиллинг подговорил союзников донести до Лэя слухи о своем уходе из компании в случае назначения Марк на пост президента и плачевных последствиях для Enron при таком раскладе. Лэя испугала перспектива потерять его, поскольку трейдеры, с которыми тот вел дела, приносили баснословную прибыль и, как поговаривали, были в высшей степени лояльны исключительно Скиллингу. В результате Лэй уступил и назначил Скиллинга президентом. Впоследствии Марк отказалась от поста главы Enron International и ушла из компании буквально за год до того, как та развалилась.

Как в случае с компанией Enron, на распределение власти могут повлиять коалиции, возникающие внутри организации в периоды разногласий или конфликтов. У Ребекки Марк и Джеффри Скиллинга были свои союзники, и их поддержка обрушилась на каждую из сторон в философском противостоянии двух антагонистов, которое сводилось к тому, сколько активов будет у компании Enron – мало (Скиллинг) или много (Марк). Когда преимущество получил главный противник Марк, она и ее сподвижники утратили власть. То же может произойти в компаниях, где разнообразие интересов создает фракции, объединенные вокруг продуктов, идей и лидеров, чье возвышение или падение может продиктовать, в каком направлении и как сдвинется власть.

Подведем итог. Власть формируют организационная структура, которая определяет формальные полномочия и соответствующие им взаимоотношения; «нейронная сеть» неформальных рабочих взаимоотношений и каналов, развивающихся в ходе совместной работы, когда люди находят самые эффективные способы решения проблем и выполнения заданий; господствующая парадигма лидерства; внешние обстоятельства, в первую очередь рынки, которые обслуживает организация; наконец, лояльность и амбиции отдельных сотрудников, проявляющиеся в их борьбе за собственные интересы, которые могут дополнять или противоречить друг другу. Когда эти пять факторов действуют, распределение власти в организации постоянно меняется. В большинстве случаев перемены происходят медленно и незаметно, пока не наступает переломный момент и не происходит существенный сдвиг. Иногда изменения стремительны и резки, например, когда в должность вступает новый руководитель высшего звена с другим представлением о парадигме лидерства, или когда на организацию воздействует приливо-отливный эффект внешних изменений (например, в стране функционирования резко меняется правительственный курс в результате государственного переворота), или когда организация переживает значительную трансформацию, слияние, приобретение активов или ликвидацию.

Как я уже говорил в начале, многие факторы распределения власти находятся вне пределов вашего контроля, поэтому независимо от того, какими полномочиями вы обладаете, они могут расшириться или исчезнуть в связи с влиянием перечисленных сил. От них не застрахованы даже СЕО. Однако это не значит, что вы должны полностью сдаться на милость неподконтрольных вам факторов. Вы можете создать собственные источники власти, защитить и усилить основу власти, если не в той организации, где работаете сейчас, то, возможно, в следующей. Вот несколько советов по успешному управлению факторами распределения власти.

Развивайте свои источники власти. Источники власти, созданные вами до прихода в организацию, – цена за вступление в нее. Это ваш вклад в общее дело. Если вы хотите обладать полномочиями, необходимо постоянно развивать источники власти, указанные в этой книге, особенно личностные (знания, экспрессивность, взаимоотношения, привлекательность и характер). Памятуя о сравнении власти человека с батарейкой, скажу, что при устройстве на работу ваше резюме подобно вольтметру, который измеряет энергию, которую вы приносите в организацию (много ли знаете, насколько профессиональны, каков ваш опыт и какие роли играли ранее). Собеседование дает потенциальному работодателю еще один ракурс ваших источников власти – как четко сформулирована ваша речь, насколько вы убедительны, привлекательны или приятны, насколько прямодушны и честны.

Не менее важны ваши организационные источники власти, особенно репутация и сеть связей. Власть репутации, приобретенная ранее, демонстрирует, как вы работали на предыдущем месте. Рекомендации прямо свидетельствуют об отношении к вам на прежнем месте работы, а интервьюеры могут прогнозировать, как вы будете работать в их организации. Масштаб и качество сети связей и знакомств также являются ключевым показателем власти, которую вы привнесете в новую организацию. Например, специалистов в области продаж и связей с общественностью, коммерсантов и консультантов часто нанимают именно на этом основании.

Если ваша цель – добиться успеха в своей организации, сфере деятельности или профессии, работайте над созданием и укреплением перечисленных источников власти, поскольку они повышают вашу ценность для организации, в которой вы работаете или собираетесь работать. Короче, источники власти, которыми вы обладаете, защищают вас на нынешней должности и повышают шансы при приеме на работу в дальнейшем.

Оцените свое соответствие организации. Ваши полномочия во многом зависят от того, насколько вы соответствуете организации. Во-первых, вы должны принять миссию и цель организации – это первостепенно. Будучи СЕО компании Lore International Institute, я говорил сотрудникам: «Вот кто мы и чем занимаемся. Если вы такой же и именно эта работа доставляет вам удовольствие, то здесь ваше место. Если же нет, то стоит попробовать что-то другое, где вы сможете стать счастливее и лучше самореализоваться». Речь идет не просто об удовлетворении от работы. Вы утратите любую власть в организации, в которую не верите, потому что ваша душа не лежит к ней.