Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 69

Есть и у нас бизнесмены, которые не отстают от современного широкого понимания инноваций. Владимир Поляков, президент ОАО «Концерн «Энергомера», например, так высказался в 2011 г. на II Всероссийском конгрессе «Русские газели»: «Сначала инновации в менеджменте, затем инновации в технологиях и продуктах. Правильный процесс дает правильный результат». Другой, еще более известный российский бизнесмен Олег Дерипаска, еще в 2003 г. понял, по словам Вадима Сорокина, президента Группы ГАЗ, что «можно купить для компании суперсовременное оборудование, но она не станет лучше – сначала компания должна подняться на определенный уровень своего развития и научиться так называемому бережливому производству. У нас действует собственная «производственная система ГАЗ»{106}. Здесь же я хочу сразу вернуть вас к предыдущей главе об адаптации, акцентируя внимание на слове «собственная». Ведь совсем по-современному думают наши отечественные бизнесмены, когда слышишь их слова, вторящие высказываниям таких мировых гуру, как Дж. Пальминсано, председатель совета директоров, президент и CEO компании IBM, что «реальная инновативность компании выходит за рамки разработки новых товаров. Она касается процесса оказания услуг, системы интеграции бизнес-процессов, системы менеджмента, передачи знаний и технологий, а также разработки политики в данной области»{15}.

Но вот если посмотреть статистику (рис. 12.1–12.3) по внедрению современных управленческих технологий в российских компаниях, да еще на фоне мирового опыта, которую приводит Алексей Праздничных, партнер ведущей российской стратегической консалтинговой компании Strategy Partners Group, то картина получается крайне удручающая: Россия находится в категорических аутсайдерах{107}.

По данным Института комплексных исследований, в середине 2000-х гг., в наиболее благоприятный период для российской экономики, когда можно было создать серьезный задел на будущее, менеджеры лишь 5 % российских предприятий систематически и последовательно работали над улучшением организации производства{98}. Повышением производительности труда систематически занимается от 2 до 7 % российских компаний, в США же – от 35 до 80 %{108}. Получается, что отдельные удачные кейсы у нас есть, но нет массового применения управленческих новаций. А ведь уже существуют исследования, основанные на нашей родной отечественной статистике, говорящие, что «наличие у предприятия сертификата ИСО 9001 стимулирует рост прибыльности и снижение издержек»{109}. Весьма объемная и фактологическая российская картина в области практического применения управленческих инноваций дается в Национальном докладе Ассоциации менеджеров России «Организационно-управленческие инновации: развитие экономики, основанной на знаниях»{110}. В докладе делается неутешительный вывод, что в «российской бизнес-среде сформировалось устойчивое представление относительно того, что организационно-управленческие инновации вторичны относительно технологических, и это существенно сдерживает широкое распространение инноваций в области менеджмента». Это говорит о существенном непонимании нашими отечественными собственниками и высшими управленцами, в 97 % случаев принимающими, по данным этого же доклада, решения о внедрении организационно-управленческих инноваций, глубинной сущности происходящих в мире изменений, которая выражена в табл. 12.1. И разительная несистемность нашей отечественной действительности в том, что в этом же докладе приводятся данные, что «только за счет реализации инновационной деятельности в области организации производства, труда и управления в российских компаниях можно увеличить ВВП страны на 50–80 %, а организационно-управленческие инновации в системе управления являются важнейшим фактором повышения конкурентоспособности компании». Авторы доклада довольно верно и жестко констатируют, что «невозможно прямое перенесение лучшей зарубежной практики реализации инноваций без их адекватной адаптации к российским условиям и серьезной доработки механизма внедрения в конкретной компании» (это еще раз свидетельствует о необходимости адаптации, см. главу 11). И вызывает сожаление, что время идет, а точнее сказать, неумолимо летит, а мы с настойчивостью продолжаем думать, что нам не нужны изменения в этом аспекте. Такой вывод я делаю, ознакомившись с представленным Российской венчурной компанией уже в 2014 г. «Исследованием быстроразвивающихся высокотехнологичных компаний России» на базе Национального рейтинга «ТехУспех»[35]. Эти, по сути, передовые и в полном смысле слова современные наши компании практически не рассматривают управленческие технологии среди факторов своего развития, сфокусировавшись на технологических инновациях. Если фактор «оригинальные научно-технические идеи» получает 11,3 единицы значимости, то фактор «успешная бизнес-модель» только 5,0. Среди 11 перспективных направлений инвестиций нет такого, как «инвестиции в управление», вообще! Авторы исследования констатируют, что «практически ни одна из опрошенных компаний не предусматривает серьезных работ по совершенствованию систем управления, не ставит задачи по реорганизации корпоративной структуры, по изменению форм и методов мотивации, повышению квалификации сотрудников». По сути, наши компании продолжают инвестировать в «железо», а не в «людей», то есть действуют прямо противоположно общемировой тенденции (см. табл. 12.1). И даже те российские компании, которые внедряют современные управленческие технологии, в частности бережливое производство, делают это, скажем мягко, не очень верно: «Центральная содержательная проблема состоит в том, что в России часто видят в бережливом производстве набор инструментов для повышения эффективности бизнеса. Из двух равноправных частей лин-системы – социальной (люди) и технологической (процессы) – используют последнюю; это ограничивает развитие «бережливости»{165}.

Вспоминается мне разговор с одним известным журналом по менеджменту с предложением провести вместе серию мероприятий по пропаганде необходимости массового изучения и внедрения современных управленческих инструментов. Я получил ответ, что это неинтересно, так как все они известны. На что я возразил, что известны они довольно ограниченному кругу лиц, если брать масштабы такой страны, как Россия, а внедряют их в практику единицы. Еще раз убеждаюсь, что не хватает нам массового характера внедрения этих самых управленческих инноваций. Экономический эффект дают только те инновации, которые стали массовыми, а массовость требует соответствующей управленческой культуры и включения человеческого потенциала. С этим у большинства российских компаний серьезные проблемы. К примеру, упомянутые чуть выше технологии бережливого производства, основанные именно на таких факторах, внедряются в 80 % американских компаний и лишь в 5 % российских{111}. Да что там говорить, если даже в регулярном мировом опросе (более 11 000 руководителей из компаний 70 стран) одной из ведущих мировых консалтинговых компаний Bain & Company «Инструменты и тенденции управления» выборка по России просто отсутствует{112}. И только усилиями Российского института директоров удалось впервые перевести на русский язык полные его итоги за 2011 г.[36] Найдите его и ознакомьтесь, рекомендую. Уверен, вы точно откроете для себя что-то неизвестное. В материалах опроса есть статистика по использованию всего двадцати пяти (!) наиболее популярных управленческих инструментов. О некоторых я только и узнал из этого опроса. В мире их не только знают по книжкам, но и изучают уже практику их внедрения. Немудрено тогда, что средний уровень производительности труда в российской экономике составляет лишь 17 % от уровня США{108}.