Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 28

На оси абсцисс отложено время, где «точки перегиба» Tn обозначают моменты, когда значения одного из ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn изменяются и вся система корпоративного управления компании существенно меняется. На оси ординат отложено значение уровня корпоративного управления в формате численных значений рейтинга корпоративного управления, а МКУ (Phi, Ij, Cm, Sn) – это локальные PhICS-модели, соответствующие определенным наборам значений указанных ключевых факторов Phi, Ij, Cm, Sn.

В качестве комментария к классическому подходу я хотел бы привести слова упомянутого уже неоднократно выше Д. Гараедаги из его книги «Системное мышление» о том, что «одним из важных результатов идеализированного моделирования является возможность видеть свет в конце тоннеля»{5}. То есть «вреда» от самого классического подхода в принципе нет, вопрос в выводах, которые из него делают. «Вред» будет, если из такого подхода сделают текущие практические выводы о действиях и для действий компаний и их основных акционеров. Практические действия должны осуществляться на основании подхода PhICS-модели. Хочу отметить два обстоятельства, явно заметные на рисунке.

Во-первых, траектория развития системы корпоративного управления компании в подходе PhICS-модели носит явно не линейный характер. При «зафиксированных» на определенном временно́м интервале значениях ключевых факторов развития Phi, Ij, Cm, Sn существенного изменения в соответствующей им модели корпоративного управления компании МКУ (Phi, Ij, Cm, Sn) и соответствующего ей значения уровня корпоративного управления не происходит. Серьезные изменения практики корпоративного управления происходят только при изменении значения одного из факторов развития, то есть при фактическом переходе к новой локальной PhICS-модели. Предполагается, что если ни один из факторов не изменяется, то нет и изменения уровня корпоративного управления (значения рейтинга корпоративного управления). Увеличение рейтинга корпоративного управления определяется, собственно говоря, увеличением рекомендаций CGBP, внедренных компанией. Рейтинг хорош тем, что он «оцифровывает» уровень корпоративного управления и позволяет избежать избыточной «качественности» его оценок (более подробно о рейтинге корпоративного управления как инструмент измерения качества систем корпоративного управления компаний мы поговорим в главе 7).

Теперь рассмотрим динамику перехода от одной локальной PhICS-модели к другой, например от модели МКУ1 к модели МКУ2. В момент времени Т1 в компании функционирует система корпоративного управления модели МКУ1 (Ph1, I1, C1, S1). Компания (акционеры, менеджмент) принимают решение об изменении одного из ключевых факторов развития; например, будет изменен фактор «форма финансирования инвестиций» в виде привлечения инвестора – фонда прямых инвестиций в капитал. Либо компания «дозрела» по Адизесу до изменения фактора «стадия жизненного цикла» и акционеры решили на стадии «юность» отойти от оперативного управления и передать управление наемному менеджменту. Для новой комбинации ключевых факторов для момента времени Т2 (в будущем) формируется (синтезируется) модель МКУ2 (Ph2, I2, C2, S2). После этого наступает период с Т1 до Т′2 поэтапного внедрения рекомендаций CGBP, соответствующих PhICS-модели МКУ2. По мере внедрения рекомендаций и формирования новой модели происходит повышение уровня корпоративного управления и, как следствие, увеличение рейтинга корпоративного управления компании. После завершения этого процесса существенного изменения уровня корпоративного управления на интервале с Т′2 до Т2 не происходит. По практике число рекомендаций CGBP, из которых и будет сформирована соответствующая локальная PhICS-модель, 15–20, а время их внедрения займет не менее двух с половиной – трех лет. И встанет задача о последовательности (этапности) их внедрения, о чем мы поговорим несколько позже.

Во-вторых, в качестве конечной цели не рассматривается значение уровня 10 по рейтингу – это уровень «идеальная компания». Если использовать аналогию по Д. Гараедаги, то это не более чем «свет в конце тоннеля». Следует иметь в виду, что в экономике все чего-то стоит. Нужно обязательно рассуждать в категориях «результат-цена». Из моей прошлой научной жизни помню, что если результат растет линейно, то затраты на его достижение, как правило, растут экспоненциально (в цепочке роста надежности 0,9–0,99–0,999 каждое новое достижение результата росло существенно медленнее затрат на его достижение). Не думаю, что в корпоративном управлении эти зависимости сильно отличаются. Кроме того, следует иметь в виду, что внедрение все большего числа рекомендаций из идеального корпоративного управления приводит к забюрокрачиванию и замедлению процессов управления в компании и форма начинает довлеть над содержанием, то есть corporate governance, как говорилось в главе 4, начинает отрываться от corporate management и «жить своей жизнью». Это может иметь отрицательное влияние на эффективность деятельности компаний.

Экономический смысл PhICS-модели заключается в том, чтобы с помощью определенного набора компонентов CGBP не только обеспечить соблюдение прав и интересов всех акционеров, но и способствовать решению задач повышения эффективности и устойчивости развития компании (а не только, к примеру, успешного проведения IPO), соотнести затраты на систему корпоративного управления с целями развития, избежать чрезмерных затрат и рисков. Можно привести следующую аналогию из управленческой практики компаний. Налаживание управленческого учета и повышения качества оперативной информации, получаемой руководством компании о ее деятельности, анализ этой информации и ее использование при принятии решений важны для всех компаний. Однако не всем компаниям, независимо от масштабов и особенностей их деятельности, для решения такой задачи необходимо внедрять самые мощные и дорогие модели, например ERP– или BI-системы[18]. Для многих средних компаний, даже уже являющихся «газелями» и «скрытыми чемпионами», работающих в узких нишах, приобретение таких управленческих технологий может быть избыточным бременем и скорее усложнить, чем облегчить процесс управления. Более эффективной практикой для них выступает работа в упрощенных формах. По мере же увеличения масштабов деятельности и усложнения бизнес-моделей вполне уместным будет переход к использованию более сложных управленческих технологий. Подход к развитию систем корпоративного управления на основе PhICS-модели является отражением уже неоднократно подтвержденного управленческой практикой общего принципа: эффективнее работает более простая система, но с высоким коэффициентом отдачи каждого звена системы по сравнению с более сложной, но с меньшей отдачей каждого элемента. Таиити Оно, главный создатель прославленной производственной системы компании Toyota, объяснял, что «ключ к ее секрету лежит в том, чтобы создать завод, где деятельность рабочих не задерживает производство, а согласуется с ним – а отнюдь не в том, чтобы спешить приобрести высокоэффективное оборудование самых последних моделей»{1}.