Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 23

Оптимальность модели корпоративного управления для каждой компании

Объяснить эту особенность можно было бы только ее названием, так как бо́льшая часть книги, собственно, ей и посвящена. Но у меня так не получается. Не могу не обратить ваше внимание на два любопытнейших примера из принципиально разных областей нашей жизни, но оба они об оптимальности. Первый – из статьи профессора Гарвардской школы бизнеса Итана Бернштейна, в которой он, анализируя зависимость производительности труда от типа офисных помещений, приходит к пониманию, что существует оптимальное значение показателей приватности и открытости (транспарентности) в офисах для достижения комфортных и эффективных условий работы{44}. Он приходит к выводу, что простой рост уровня открытости пространств в офисах приводит к падению производительности труда (критика «классического» однофакторного подхода. – В. В.). Джаред Даймон в своем мировом научно-популярном бестселлере «Ружья, микробы и сталь», прочитать который советует сам Билл Гейтс, анализируя проблемы развития человеческих обществ, вводит «принцип оптимальной фрагментации», который гласит следующее: «Инновационный прогресс быстрее всего происходит в обществе с некой оптимальной промежуточной степенью фрагментации – и избыточная консолидация, и избыточная раздробленность для него вредны»{45}. Перефразировав классика, можно сказать, что все успешные компании имеют свою, только им присущую систему корпоративного управления. И их счастье и несчастье определяется тем, насколько это их система, а не взятая «с чужого плеча». А вышеупомянутые Дж. О’Коннор и И. Макдермотт пишут на этот счет следующее: «В мире систем большее не означает лучшее, обычно оно бывает хуже. У каждой из них есть свой оптимальный размер, и, если сделать систему намного больше или меньше определенных параметров, сохранив все остальные условия, она не будет функционировать»{32}.

Во Введении шестой тезис был выражен одним словом – «многофакторность». Давайте теперь разберемся подробнее. Классическое понимание CGBP состоит в линейном, то есть однофакторном понимании его развития по принципу «чем больше рекомендаций corporate governance best practices будет внедрено компанией, тем лучше». Но не все так думают. Например, Игорь Гут и Тимур Сарбаев считают, что «инструменты развития бизнеса, в том числе совет директоров, должны прежде всего быть адекватны состоянию компании и стадии ее жизненного цикла»{46}. Их мнение меня привлекло по трем обстоятельствам. Во-первых, их статья о совете директоров опубликована в журнале для менеджеров, что очень важно в контексте уже ранее упомянутой парной диалектической категории corporate governance & corporate management. Во-вторых, совет директоров отнесен к инструментам развития бизнеса (на этом мы будем еще подробно останавливаться в главе 12). В-третьих, они уже довольно четко обозначают необходимость учета не только хорошо структурированного И. Адизесом фактора «стадии жизненного цикла» компании, но и пока расплывчатого фактора «состояние компании», под которым можно много чего понимать.

Известный гуру в области корпоративного управления Рэм Чаран в книге «Совет директоров: технологии успешной работы», которую я советую прочитать всем практикующим членам советов директоров, среди пяти основных задач совета директоров выделяет стратегию{47}. Отсюда можно сделать вывод о стратегии как о факторе, влияющем на систему корпоративного управления компании. Что еще характерно для понимания Р. Чараном сути работы совета директоров – это то, что собственно процедурным вопросам работы совета он уделяет не более 10 % объема книги. Основное его внимание сосредоточено на сущностных вопросах работы совета, к которым, помимо, по его тонкому замечанию, именно «верной стратегии», он относит также адекватного CEO[16] и преемственность руководства, компенсационный пакет CEO, генофонд руководства (кадровый резерв. – В. В.) и мониторинг здоровья бизнеса, эффективности и рисков. Такой же подход характерен и для не раз упомянутых ранее Р. Лебланка и Дж. Гиллиса, которые утверждают, что содержание работы совета директоров должно превалировать над формой. Они также рассуждают не в однофакторном аспекте и снова упоминают стратегию, хотя и как самый важный, но не единственный фактор: «самый важный фактор эффективности – не независимость, а стратегический опыт, отвечающий потребностям компании»{19}. В этой короткой цитате мы видим уже три фактора: независимость членов совета, стратегия, потребности компании. Алла Дементьева в своей книге «Практика принятия решений в глобальном бизнесе» упоминает исследование, проведенное в 2009 г. под руководством профессора Гарвардской школы бизнеса Дж. Лорша с целью определения изменений в практике корпоративного управления 45 крупнейших корпораций США по итогам глобального кризиса 2008 г. Выводы, к которым пришла группа исследователей, говорят, что «характер изменений, затрагивающих механизмы и технологии корпоративного управления, зависит от конкретной компании, а каждый совет директоров должен разрабатывать систему управления, процедуры и практику работы, которые соответствуют целям компании и особенностям ее бизнеса»{15}. Здесь мы видим как минимум два фактора: цели и особенности.

Особенно хотелось бы выделить подход Игоря Филатотчева и Майка Райта, которые формулируют данную проблему следующим образом: «Стратегическая динамика фирмы и изменение корпоративного управления взаимосвязаны, и жизненный цикл фирмы идет рука об руку со значительными изменениями в системе корпоративного управления»{48}. Очень интересно их графическое представление (рис. 6.1) о взаимосвязи открытости компании (фактически корпоративного управления. – В. В.) и ресурсов (источников финансирования ее развития).

Думаю, уважаемые читатели, что я вас уже достаточно «разогрел», чтобы показать заготовленный «рояль в кустах», да и «ружью пора бы уже и выстрелить». Так вот, еще в 2007 г. мои коллеги по Российскому институту директоров Игорь Коротецкий и Константин Гуляев в первый раз, тогда применительно только к банкам, предложили синтез оптимальной модели корпоративного управления банков, основанной на учете четырех факторов{49}. После этого наша работа в институте продолжилась, и в 2011 г. модель была сформулирована в ее нынешнем виде уже для всех типов компаний: PhICS-модель корпоративного управления в статье «Корпоративное управление: PhICS-модели для реальной практики компаний» в фундаментальном российском журнале по менеджменту «Российский журнал менеджмента»{50}. А 24 июля 2012 г. зарегистрирован следующий товарный знак.