Читать онлайн «Из идеального реальному. Что действительно нужно компаниям для своей практики из corporate governance best practices». Страница 19

И завершают этот квартет специалистов в корпоративном управлении управленцы. Когда 2003 г. после десяти лет управленческой работы на фондовом рынке я пришел в Российский институт директоров и стал погружаться в новую для меня реальность, то почувствовал некий дискомфорт, словно чего-то мне не хватало. Не хватало, как я понял чуть позже, управленческой терминологии. Как в документах, так и среди моих новых коллег речь шла в основном о коммуникациях, а не о принятии решений. Для меня совет директоров – это орган управления, он принимает управленческие решения, а все остальное только обеспечивает эту главнейшую его функцию. Коллег же больше интересовал собственно процесс принятия решений (очно или заочно проводятся заседания, в каком составе, с предварительным обсуждением на комитетах или нет, по директивам или без них и т. п.). При изучении, например, полномочий комитета по аудиту, вытекающих из знаменитого закона Сарбейнза – Оксли, меня все время не покидало ощущение, что это полномочия самостоятельного органа управления, в то время как комитет – это совещательный орган совета директоров. Для меня, например, до сих пор составляет определенную сложность выстраивание коммуникации как председателя комитета по аудиту совета директоров с менеджментом. Ведь вроде по статусу я их «начальник», но давать им указания не могу. Этим я с тех пор и занимаюсь, в том смысле что развиваю управленческую составляющую систем корпоративного управления. И как уже было сказано выше, очень важна данная составляющая в работе со средними частными закрытыми компаниями, только начинающими свой долгий и непростой пусть к внедрению рекомендаций CGBP в свою реальную управленческую практику. Но должен сказать, что истина, как правило, находится где-то посередине, что подтверждает авторитетное и, что немаловажно, системное мнение Джозефа O’Коннора и Иана Макдермота, высказанное ими в их совместной книге «Искусство системного мышления»: «Качество решений определяется процессом, который используется для их принятия»{32}. Важно не только что сделано (принято), но и как, о чем мы уже выше говорили.

Обязательно понимание, желательно консолидированное по ключевым вопросам, всех ответственных лиц компании (акционеров, менеджеров, членов советов директоров) того, что система корпоративного управления компании – это сложная развивающаяся система. Ее формирование и развитие в компании подчинены определенным закономерностям и не терпят «шапкозакидательских» упрощенческих подходов. Изменение системы корпоративного управления носит именно эволюционный характер. Как правило, должна быть разработана и утверждена советом директоров программа развития системы корпоративного управления (или «дорожная карта», в модной сейчас терминологии) минимум на три года. Процесс разбивается на определенные промежуточные этапы, по окончании каждого производится «сверка часов». Многие компании абсолютно правильно рассматривают такие проекты как проекты по управлению изменениями, имеющими свои законы, в частности восемь классических этапов изменений суммарной длительностью для крупных компаний в 10–30 лет, как считает мировой гуру в области управления изменениями Джон Коттер{33, 34}. Профессор Лондонской школы бизнеса Джулиан Биркиншоу убежден, что «удачливые новаторы, как правило, претворяют свои идеи в жизнь много лет. Чтобы их идеи укоренились в вашей компании, понадобится, возможно, еще больше времени»{89}. Основатель компании Intel Эндрю Гроув, ссылаясь на практику трансформации такой компании, как созданная им, высказывается на этот счет просто и лаконично, как и подобает бизнесмену-практику: «Серьезные изменения следует проводить шаг за шагом (то есть поэтапно. – В. В.)»{84}. Хотя еще довольно часто можно услышать о «шести простых шагах по улучшению уровня корпоративного управления в российских компаниях… бо́льшая часть из которых может быть пройдена за один день»{35} или прочитать в уважаемом журнале о «наведении порядка в области корпоративного управления в неуправляемых госкомпаниях за два года»{36}. Корпоративное управление – это в значительной части область культуры управления, ментальности (правда, многие еще придерживаются точки зрения, что это больше все-таки процедуры), и я более склоняюсь к оценкам Дж. Коттера, что подтверждает и мой личный опыт о гораздо большей длительности процесса формирования работающей системы корпоративного управления, чем вышеприведенные оценки. Конечно, если речь идет о содержательном, а не формальном аспекте. Как говорил мне один из собственников компании с миллиардной, в долларах США, выручкой, за два года можно «навести гигиену». От нее, конечно, тоже будет эффект, но это эффект так называемой низкой базы. По моему личному опыту, требуется как минимум три года для запуска более-менее серьезных изменений в практике корпоративного управления компании и работе ее совета директоров. Думаю, что для запуска необратимых изменений понадобится не менее 10–15 лет. Тарун Ханна из Гарвардской школы бизнеса считает, что «в любой стране переход на новые технологии тянется десятилетиями, а институциональные изменения идут, пожалуй, еще медленнее. Гораздо медленнее, чем обычно предполагают управленцы, удается перевести на новые принципы… корпоративное управление»{37}.

Особенность российских компаний заключается в высокой, даже очень высокой по сравнению с компаниями развитых рынков концентрации акционерного капитала. И как бы кому ни хотелось – это нынешняя и, полагаю, долгосрочная наша реальность. У основных акционеров этих компаний (мажоритарии, лично или в совокупности владеющие контрольными, а то и 75 %-ными пакетами акций) существуют самые разные экономические интересы. Игнорировать их бессмысленно, они превалируют даже над иными внешними и внутренними факторами влияния на них лично и их бизнесы. Кроме этого, существуют потребности уже самой компании как бизнеса. И это уже другие интересы. Между интересами компании и ее основных акционеров может быть как согласованность (например, рост размеров бизнеса), так и конфликт (например, в одновременном распределении ресурсов на разные цели: личные интересы акционеров и их другие возможные бизнесы и на развитие компании). Важно понимание, что эти интересы носят объективный характер. Их можно назвать внутренним драйвером развития корпоративного управления в отличие от внешних, исходящих от государства, фондовых бирж, иных стейкхолдеров. Именно внутренний стимул будет доминирующим, и только он приведет к реальным изменениям в системах корпоративного управления компаний. Внешние драйверы имеют вспомогательное значение. Если не будут найдены и задействованы внутренние драйверы, то внешние приведут, что довольно часто и встречается на практике, к имитации и формальному соблюдению стандартов корпоративного управления. Так, в подавляющем большинстве российских компаний, как частных, так и государственных, до последнего времени советы директоров носили, по большому счету, формальный и церемониальный характер, как соблюдение внешнего требования закона об их наличии. В частных компаниях – потому что в подавляющем их количестве основные акционеры еще продолжают возглавлять исполнительные органы. А в госкомпаниях – потому что основные вопросы решаются в государственных органах исполнительной власти. Для госкомпаний показательным является вопрос о назначении главы ее исполнительного органа. До тех пор, пока он назначается акционерами, по сути, государственными органами исполнительной власти, а не советом директоров, будет иметь место «уважительное отношение» главы исполнительного органа компании к совету директоров и не более того. Формальность присуща и деятельности ревизионных комиссий российских компаний (внутренней потребности нет, а внешнее требование закона есть).