Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 56

Легко может сложиться впечатление, что патенты – это что-то, относящееся только к техническим процессам и изобретениям. И это означало бы, что теперь, когда конкурентное преимущество компании дают не столько ее товары и услуги, сколько новые способы ведения бизнеса, дни патентов сочтены. Однако нет ничего более далекого от истины. Dell получила на свою новую бизнес-модель 42 патента – и национальные, и заявленных в другой стране. Запатентована не только ее система заказов продукции он-лайн с перестраиваемой конфигурацией, но также способы, которыми эта система встраивается в «непрерывный поток» процессов производства и поставки в компании.[112]

Обладание этими патентами вполне могло – вспомним о Xerox – оградить Dell от конкуренции. Но компания нашла дополнительные способы их применения. Недавно она подписала с IBM 16-миллиардное соглашение о перекрестном лицензировании, которое позволит Dell меньше тратить на детали. В этой сделке Dell использовала свои патенты в качестве обеспечения.[113]

Самый свежий (и, возможно, самый поучительный) пример патентования бизнес-процессов – выдача патента Amazon.com на ее метод так называемого аффилированного маркетинга. Суть его заключается в следующем: любой обладатель сайта может установить связь с Amazon.com, и ему платят комиссионные с любых продаж, ставших результатом того, что этой связью воспользовался какой-нибудь клиент. Тот же подход применяют многие веб-магазины, и особенно Barnes & Noble, главный конкурент Amazon.com. Интересно, придется ли теперь Barnes & Noble (или другим магазинам, пользующимся методом аффилированного маркетинга) платить Amazon.com. роялти за его использование, или Amazon.com затеет судебный процесс, чтобы защитить свой патент.

Такой судебный процесс для Amazon.com не в новинку: компания раньше уже патентовала свою идею «шопинга одним щелчком мыши» – свойство программы, позволяющее покупателю одним щелчком мыши положить товар в свою корзину для покупок. Через несколько дней после подачи заявки Amazon.com потребовала от Barnes & Noble переделать свой сайт, так чтобы шопинг одним щелчком стал невозможен. Многие наблюдатели думали, что запатентовать так широко используемое свойство программы не удастся, но суд решил в пользу Amazon.com. Интересно, примет ли суд еще одно такое же решение в отношении идеи аффилированного маркетинга. Кстати, Amazon.com. подала заявку на эти патенты еще в 1997 г., продемонстрировав тем самым недюжинную дальновидность.[114]

Мозговой штурм прошел успешно, но Тома все еще беспокоит судьба сферы компетенции «Веселых игрушек» «печатание и высекание». Правда, было высказано немало предложений о выходе на новые рынки, и немало было проговорено о новых способах применения этой технологии, но многое из этого предполагает, что «Веселым игрушкам» придется переключиться на новые рынки, которые им почти незнакомы и конкуренция на которых и без того высока. Разумно ли, спрашивает он себя, тратить массу времени на то, чтобы пробиться на рынок, и так уже переполненный игроками? Получат ли «Веселые игрушки» в результате больше прибыли?

Скрепя сердце, Том приходит к выводу, что на самом деле ему остается только одно. Эта технология будет уникальной, возможно, еще года два. И сейчас, чтобы что-то за нее выручить, ему нужно ее продать. Он продаст ее покупателю, который в течение первых двух лет – пока эта сфера компетенции будет все еще уникальной – сможет использовать ее только для обслуживания «Веселых игрушек». Таким образом, компания получит средства, необходимые для финансирования всех непрерывных и радикальных инноваций, которые он задумал. К тому же, выведя сферу компетенции «печатание и высекание» из состава «Веселых игрушек», он сможет превратить их из производственной компании, какой она является сегодня, в компанию, специализирующуюся на дизайне и маркетинге.

Том принял решение, и все же душа у него на месте. Ведь, в конце концов, он вынужден сделать то, что изменит облик «Веселых игрушек» кардинально и раз и навсегда. Интересно, поймет ли кто-нибудь когда-нибудь, на что ему пришлось решиться…

Если вашу сферу компетенции нельзя использовать для патентования, то вы можете получить с ее помощью деньги, продав ее или передав ее на сторону.

Значение передачи ряда операций на сторону, или аутсорсинга, в последние годы увеличилось и, возможно, не в последнюю очередь благодаря невероятному успеху компании Dell Computers.

Историю успеха Dell Computers пересказывали много раз: рост на 89 % по принципу сложного начисления за несколько лет; объем продаж на одного служащего около 700 тыс. дол. И все это в отрасли, где конкуренция особенно беспощадна. Как же это могло произойти?

Важнейшую роль здесь сыграло то, что Dell направила все усилия на изучение потребителей и создание «ниже по течению» вспомогательных систем, а также внедрение общей информационной системы, которое способствовало укреплению связей с находящимися «выше по течению» поставщиками. Именно этот процесс позволил Dell получить преимущество, причем огромное, над своими конкурентами.

Dell проявила большую целеустремленность и не стала связываться с производством. Проектирование, инновации, создание программного обеспечения и производство (но не сборка) ее компьютеров осуществляются на стороне. Компания вкладывает средства только туда, где видит уникальные возможности создавать добавленную стоимость, старается обойтись без огромных складских помещений и избегает рисков, связанных с запуском новых предприятий, с которыми вынуждены мириться ее более интегрированные конкуренты.[115]

Многие другие компании теперь тоже стали осознавать преимущества привлечения специалистов со стороны. К примеру, Royal Dutch Shell использует их для подготовки исходных данных для разработки сценариев, составляющей основу ее процессов стратегического планирования. Фармацевтические компании установили, что, если вложить 30 % своих средств, выделенных на научные исследования, в разработки сторонних специалистов, то это дает эффект на 90 %. Ford воспользовалась услугами ABB для строительства своих новых заводов, при этом ее расходы составили только 70 % от того, что обычно тратилось внутри компании.[116]

Пример Ford тем более показателен, что эта компания работает в отрасли, которая выросла на том, что в ней все делалось своими силами. Если раньше 70 % работ выполнялось внутри компании, то теперь это доля того, что делается за ее пределами. BMW перепоручает специалистам со стороны 80 % своей деятельности. Dell и Gateway пошли еще дальше и стремятся довести этот показатель до 100 %. Даже Boeing и Aerospatiale полностью перепоручают подрядчикам проектирование электронных устройств и создание почти всех (за исключением нескольких самых важных) систем. При этом они исходят из того, что аутсорсинг позволяет использовать гибкость, опыт и новые идеи самых компетентных в мире компаний.[117]