Читать онлайн «Невесомое богатство. Определите стоимость вашей компании в экономике нематериальных активов». Страница 44

Сегодня большинство управляющих уже знают, что, до того как выпускаемая продукция вступит в период зрелости, необходимо освоить производство нового товара, с тем чтобы он мог пройти первоначальный этап медленного роста продаж, пока старые товары еще приносят хорошую прибыль. Теория гласит, что, когда реализация старого товара идет на спад, для нового товара начинается период устойчивого роста, и это позволяет компании сохранить свои доходы.

Вопрос, который стоит перед управляющими, заключается, однако, не в том, нужны ли вообще инновации (необходимость которых при нынешней нестабильности рынков вполне очевидна), а в том, как их осуществить. И здесь возможны два пути: инновации непрерывные или радикальные. И в том и в другом случае существует определенный риск. Радикальные инновации могут привести компанию туда, куда, образно говоря, еще не ступала нога человека. А это значит, что они потребуют значительных инвестиций, отдачи от которых еще придется подождать. Причем это будут инвестиции не только в создание новой технологии, но также в маркетинг, налаживание отношений с клиентами, сбыт и т. д. Радикальные инновации могут посулить вам горшок золота, зарытый под другим концом радуги, но доставать его вам, скорее всего, придется очень долго.

При непрерывных инновациях можно воспользоваться результатами всей предыдущей инновационной работы, проделанной в компании, и поэтому они могут начаться при гораздо более высоком, чем инновации радикальные, уровне дохода. В конце концов, в них используются результаты исследований и разработок, усилий в области маркетинга и сбыта, уже приложенных в ходе аналогичной предыдущей работы.

Как мы уже отмечали, многие из нас все еще находятся под властью тирании «или – или». Нас приучили считать, что у проблемы всегда есть только одно решение, поэтому инновации должны быть или радикальными, или непрерывными.

В нынешнем мире это, безусловно, больше не так. Сегодня решения нередко принимаются по принципу «и – и», и это как раз такой случай. Удачной является стратегия, которая предусматривает и радикальные, и непрерывные инновации.

Если говорить об управлении нематериальными активами, к успеху здесь могут привести три группы мер.

• Вам нужно научиться использовать потенциал, заложенный в ваших ключевых сферах компетенции, и выработать стратегию, устанавливающую правильное соотношение между радикальными и непрерывными инновациями. Если вы сумеете с этим справиться, то ценность вашей продукции для потребителя существенно повысится, вы станете более конкурентоспособными, а ваша компания будет обладать большим потенциалом.

• Вам нужно защитить ваши сферы компетенции от конкуренции. Если вы – лидер, то должны сохранить свое положение. Чтобы защитить свое конкурентное преимущество, вы можете запатентовать важнейшие моменты своей технологии. Но, что бы вы ни делали, никогда не переставайте «подкармливать» ваши ключевые сферы компетенции. Постоянно уделяйте им то внимание, которого они заслуживают, и вы сможете дольше сохранять в этих сферах свое преимущество.

• Закрепите ваши сферы компетенции за своей компанией. Главное для этого – управление знаниями. Зачастую это требует создания среды, способствующей обмену информацией. Вчерашний менталитет ученого, сидящего в «башне из слоновой кости», сегодня стал еще менее уместным или приемлемым. Больше, чем когда-либо, внимания нужно уделять служащим – их подготовке, обучению, ознакомлению со всеми ключевыми аспектами нынешней стратегии компании. Нужно, безусловно, проследить за тем, чтобы сферы компетенции не могли просто «встать и выйти», оставив нас уязвимыми и беззащитными. Все это необходимо, для того чтобы гарантировать нашей компании большую устойчивость.

Оглядывая комнату для совещаний, Том смотрит на тех, кого два дня назад пригласил собраться здесь. Людям не терпится узнать, что заставило его так срочно созвать это совещание.

– Спасибо, что пришли, – говорит Том, хотя он и не оставил им другого выбора. – Сегодня я пригласил вас всех сюда, чтобы вы помогли мне решить одну проблему.

Присутствующие обмениваются удивленными взглядами. Отлично, думает Том. Мне удалось привлечь их внимание.

– Проблема эта такова: как нам спасти «Веселые игрушки»? Почти все, кто собрался за столом, поражены.

– Спасти «Веселые игрушки»? – спрашивает менеджер по маркетингу Хилари Грегсон. – Спасти от чего?

Том смотрит на нее и думает, может ли быть до конца откровенным. К черту, решает он, пусть знают все.

– Спасти «Веселые игрушки» от банкротства.

Теперь джинн уже выпущен из бутылки. Поднимается шум, люди смотрят на него с недоверием. Какое-то время Том выжидает, потом поднимает руку, призывая к тишине.

– Дамы и господа, – начинает он, и голос его звучит низко и уверенно. – Мне не нужно говорить вам, что «Веселые игрушки» сейчас находятся на распутье. Фирма прошла долгий, славный путь, и ее финансовое положение в настоящий момент вполне удовлетворительно, но мы должны признать, что работаем на непрерывно меняющемся рынке. Рынок игр и игрушек становится все более сложным. Вам, Хилари, это известно, ведь вы проводили исследование рынка. Пока еще мы что-то зарабатываем, но нет никаких гарантий, что мы сможем делать это и в будущем.

– Мне кажется, вы несколько сгущаете краски, Том, – говорит финансовый директор Джеффри Чамберс. – Наша финансовая отчетность превосходна, и я не вижу никаких причин для беспокойства.

– Это правда, по крайней мере на первый взгляд, – отвечает Том, улыбаясь своему коллеге. – Вопрос в том, отражает ли эта отчетность наше реальное положение. И пока вы не возмутились, Джеффри, я попрошу вас меня выслушать. На самом деле я хотел бы, чтобы все вы послушали меня пару минут.

Том останавливается и оглядывает собравшихся. Он знает, что сумел их заинтересовать, а теперь ему нужно объяснить им, чем он занимался все это время. Том достает первую из таблиц, подготовленных им к этому собранию.

– Последние несколько недель я внимательно анализировал положение компании, и в этом мне помогло изучение наших ключевых сфер компетенции. Проведенный мною анализ показал, что их у нас три: «технология печатания и высекания», «графический дизайн» и «создание интеллектуальных развлечений». Я тщательно все их изучил и рассчитал стоимость каждой из них для нашей компании. Другими словами, я попытался показать, какую роль каждая из сфер компетенции играет в генерировании прибыли компании. И, могу вас уверить, результаты меня потрясли.