Читать онлайн «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли». Страница 86

В целом же диалог оказал мотивирующее воздействие на сотрудников.

Руководитель не сможет внедрить систему результативного управления без системы, четко разделяющей ответственность и применения показателей, способных измерить работу каждого и выявить лучших и худших. Без оценки результативности и потенциала своих топ-менеджеров, менеджеров и сотрудников добиваться результатов невозможно. Система оценки и дифференциации предполагает постановку целей, определение ключевых показателей эффективности (KPI), которые позволят измерить достижение этих целей, начиная от генерального директора и заканчивая рядовыми сотрудниками, иногда, правда, бывает экономически не оправдано декомпозировать KPI до рядового сотрудника. Эти показатели становятся частью ежемесячного (квартального) отчета каждого из руководителей. Система оценки позволяет выявить самых эффективных и неэффективных сотрудников и решить, как усилить команду, выявляя и удерживая лучших, а так же выявляя и вымывая худших. Именно поэтому необходимо всегда измерять результаты работы каждого.

Суть дифференциации состоит в разделении сотрудников на категории. Наиболее часто используют три категории менеджеров – А, В и С, по факту оценки. Кого мы имеем в виду под сотрудниками категории A, B и C? Эти три уровня можно представить как абсолютные понятия:

1. Сотрудники категории А – это сотрудники высочайшей эффективности, постоянно обеспечивающие высокие результаты (перевыполняющие установленные показатели), вдохновляющие и мотивирующие других;

2. Сотрудники категории В – те сотрудники, которые показывают устойчивые средние результаты, соответствуют ожиданиям, но их возможности продвижения по службе могут быть ограничены;

3. Сотрудники категории В едва дотягивают до минимально приемлемых результатов.

Эти категории можно представить и как относительные понятия: в отдельно взятой компании класс «А» – это лучшие 10–20 % сотрудников, класс «В» – средние 60–70 %, а класс «С» – худшие 10–20 %.

Цель такой оценки и дифференциации не в самой категоризации сотрудников, а в том чтобы найти людей инициативных, высокорезультативных, с потенциалом роста, которые способны достигать амбициозных целей, решать сложные задачи, внедрять стратегически важные проекты. Задача добиться от сотрудников категории А максимальной отдачи и реализации их способностей, а также удержать их в компании, воодушевляя и мотивируя. И все это для того, чтобы вывести компанию за рамки среднеотраслевых показателей, построить более сильную и конкурентоспособную компанию. Процесс оценки и дифференциации по важности для компании ничем не уступает процессу формирования и утверждения бюджетов. Дифференциация персонала – это обязательное и критически важное условие для создания высокоэффективной компании, так как позволяет отделить лучших от худших.

Оценка работы сотрудников – задача не из легких, поэтому некоторые топ-менеджеры делают вид, что проводят оценку, превращая ее в обычную формальность. Проводить оценку результатов работы сотрудника, особенно если мы знаем, что результаты далеки от ожидаемых, – не самая приятная задача. Поэтому руководители находят массу причин, чтобы не делать этого, прикрываясь своей занятостью либо отсутствием необходимости в оценке:

• «Я весь день провожу на совещаниях у руководства, «горят» сроки по проекту «АВС», «горят» сроки сдачи годовых отчетов, работаю над крупной сделкой и т. д. – мне некогда оценивать персонал».

• «Я и так знаю, кто и как работает – зачем эти формальности».

Подобную практику можно безнаказанно продолжать до тех пор, пока «неуспеваемость» отдельных сотрудников, постоянные ошибки и проколы не станут хроническими. Пока лучшие сотрудники не начнут покидать компанию, потому что им надоело доделывать или «подчищать» работу за другими без соответствующей реакции на это со стороны руководства. Каждый руководитель, который не проводит оценку результатов работы сотрудников, вымывает из своей компании или отдела самых лучших – тех, кто действительно обеспечивает достижение результатов.

Отсутствие системной оценки и регулярной обратной связи приводит к тому, что все сотрудники всегда верят в то, что они справляется с работой вполне неплохо или даже отлично, а потому имеют полное право ожидать повышения зарплаты, продвижения по карьерной лестнице и других поощрений, а когда не получают – их мотивация иссякает! Ситуация развивается иным образом, когда руководитель систематически проводит оценку и выявляет «лучших» и «худших». И те и другие на системной основе получают обратную связь: первые положительную, вторые отрицательную.

Конечно, дифференциация – один из самых неприятных инструментов для любого руководителя, так как заставляет руководителя признавать тот факт, что сотрудники разные, потенциал у каждого разный, результаты разные, вклад в результат компании разный (прибыль, продажи, рентабельность и др.), соответственно, и вознаграждения должны быть разными. А кому нравится играть роль «злого босса», распределяя людей по категориям, выявлять худших 10 % и вести трудные разговоры? Стремясь быть справедливыми, многие руководители игнорируют данный инструмент, предпочитают относиться ко всем одинаково, давать одинаковые премии, повышать на одинаковый процент зарплату, несмотря на то, что результаты и эффективность людей разная. Такая «справедливость» является сильнейшим демотиватором для тех, кто добивается лучших результатов. Фактически уравнивая в оплате людей, вы показываете своим лучшим сотрудникам, вы относитесь к ним также, как к худшим, не делая никаких различий между высокой и низкой эффективностью. Этот подход приводит к вымыванию лучших людей, потому что лучшие люди никогда не смирятся с «уравниловкой». Лучшие сотрудники будут счастливы работать в компании, где признают и ценят их результаты, а положительная обратная связь руководителя по итогам оценки будет их мотивировать.

Как руководитель вы должны обеспечить, чтобы все сотрудники знали о своей эффективности, и максимально результативным сотрудникам выплачивать больший бонус в сравнении с остальными. Эффективные сотрудники однозначно заслуживают лучшего отношения к себе во всех вопросах – более высоких зарплат, бонусов, поощрений и личного времени руководителя.