Читать онлайн «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли». Страница 79

Одна из компаний теряла долю рынка, и в процессе анализа причин, выяснилось, что источником проблемы был слабый руководитель службы сбыта. Один из директоров предложил кандидатуру, которому пел дифирамбы. Когда ему задали вопрос: «А чем же он так хорош?», в ответ звучали общие фразы. Когда попросили указать три критерия, по которым считают кандидата подходящим, – выяснилось, что таких критериев нет. Их попытались сформулировать. После этого уточнили, отвечает ли кандидат этим критериям. Выяснилось, что нет.

Проводя собеседование, внимательно слушайте человека. Постарайтесь понять образ его мыслей, разгадать, что движет его амбициями. Обратите пристальное внимание на то, о чем говорит кандидат на должность: о том, как он много работал и какие действия совершал или же перечисляет конкретные результаты и достижения? Это то, что должно вас интересовать в первую очередь. Если человек будет рассказывать вам не о результатах, а о том, как он много работал, так и не в состоянии привести примеры КОНКРЕТНЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ, скорее всего этот кандидат не для вас. Всегда ищите людей, которые всеми силами стремятся к достижению результатов, личному успеху, к достижению лучших показателей, к упорной работе. Такие люди получают удовольствие, достигая цели. Ищите амбициозных людей, у которых амбициозные личные цели и которые подкреплены большим количеством достижений.

Проводите тщательный анализ навыков и качеств, которые требуются для выполнения работы. Все индивидуально для конкретной компании, но в качестве основных к уже описанному критерию «способность добиваться результатов», приведем следующие, которые очень важны для руководителей:

• умение формировать высокорезультативные команды – «формирование команд-лидеров»;

• умение эффективно работать и добиваться результата с равными по должности, а также с другими людьми, находящимися вне сфер их прямого подчинения – «умение влиять и сотрудничать»;

• способность сформировать видение и стратегию развития, видеть проблемы и возможности, находящиеся за пределами сегодняшнего дня и уметь реагировать на них – «стратегическая ориентация»;

• умение зарабатывать деньги – предпринимательская жилка – «коммерческая ориентация»;

• способность внедрять новое и проводить трансформацию компании – «лидерство в проведении трансформаций»;

• умение развивать в сотрудниках способности на долгосрочную перспективу – «развитие организационных возможностей»;

• «знание рынка» – отличное знание своего рынка, отрасли, конкурентов.

Составляя список качеств, навыков и умений кандидата, вы должны стараться дать им как можно более ясные определения, описываемые в терминах поведения, в противном случае они бесполезны. Если вы попросите трех разных руководителей охарактеризовать, к примеру, компетенцию «командный игрок», то получите три совершенно разных ответа. Вот почему ключевой момент – описывать три – пять характеристик качеств кандидата в терминах поведения. После того, как вы определили список желаемых компетенций и умений, вам нужно установить ПРИОРИТЕТЫ. Не ожидайте, что кандидат идеально будет соответствовать всем вашим компетенциям.

При поиске руководителей и менеджеров проведите эффективное интервью, при подготовке к которому:

а) составьте список необходимых качеств кандидата: не более троих – пятерых;

б) составьте список вопросов, которые должны выявить наличие или отсутствие у кандидата необходимых для данной позиции качеств (компетенций).

Например:

Компетенция «Способность добиваться результата»

• Приходилось ли вам принимать участие в запуске нового бизнеса или продукта?

• Какие конкретно шаги вы предприняли, чтобы обеспечить успех этого дела?

• Опишите самый успешный проект, который вы возглавляли. Как вы измеряли успешность его результатов?

Компетенция «Стратегическое мышление»

• Перечислите три основные стратегические проблемы, которые в настоящее время стоят перед вашей компанией. Опишите ваше участие в одной из этих проблем. Какие действия вы предприняли?

Компетенция «Умение проводить трансформации бизнеса»

• Опишите случай, когда вы испытывали организационное сопротивление вашей идее или проекту. Как вы с этим справлялись? Каковы результаты? Что бы вы сделали иначе сейчас? Как и по каким критериям вы подбирали руководителя проекта трансформации и команду?

Компетенция «Способность противостоять давлению сроков»

• Опишите случай, когда вам пришлось приложить экстраординарные усилия, чтобы закончить проект в срок. Каковы были результаты?

Принимая решения о людях, необходимо оценивать их потенциал. Существуют три слагаемых потенциала. Во-первых, это амбиции. Выясните, к чему стремится кандидат в долгосрочной перспективе. Что движет им? Во-вторых, способность обучаться на собственном опыте. Уточните, как часто обучается, чему именно он обучился. Какие приобретенные навыки он применяет на практике и какие результаты это дает? В-третьих, компетенции, ориентированные на будущее: стратегическая ориентация, лидерство в проведении изменений и сосредоточенность на результатах.

Компании требовалось найти кандидатуру на место руководителя одного из бизнес-направлений. Проведя оценку персонала, директор по персоналу сообщила генеральному директору неожиданный результат. Единственным человеком, отвечающим всем критериям и, самое главное, обладающим потенциалом роста, является его нынешний секретарь – молодая девушка. После того, как первая негативная реакция у генерального директора улеглась, он решил понаблюдать за работой секретаря. Первое, что он отметил в результате наблюдения – это высокий уровень ответственности, лидерские качества и интерес к новому, но, конечно, недостаточный уровень знаний управления финансами и людьми. После этого СЕО решил ставить перед нею задачи, которые заставляли бы ее развиваться в областях, необходимых для новой должности.