Читать онлайн «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли». Страница 147

1. Характеристики товаров и услуг;

2. Взаимоотношения с клиентами;

3. Имидж и репутация.

Характеристики товаров и услуг. Характеристики продукта компании включают в себя: функциональность продукта, его цену и качество. Одному клиенту может требоваться более функциональный и дорогой товар, другому – с ограниченным набором функций и дешевый. Соответственно, первый клиент ищет компанию, которая может предоставить уникальные продукты, и цена отходит на второй план, она однозначно будет выше. Компании необходимо четко понимать, с каким сегментом или сегментами клиентов она будет работать, и что предлагать каждому из них в качестве продуктов и сопутствующих услуг.

Взаимоотношения с клиентами. Взаимоотношения с клиентами формируются на очень хорошем понимании потребностей клиентов и их удовлетворении максимально полно. Для этого требуется постоянное изучение этих потребностей, выстраивание доверительных отношений с клиентами. Это также включает условия доставки товаров, наличие дополнительных услуг клиенту, в том числе сроки выполнения заказа.

Например, один банк определил три ключевых элемента, характеризующих взаимоотношения с клиентами как отличные.

1. Квалификация персонала: способность определить и предвосхитить потребности клиента и умение своевременно удовлетворить их.

2. Доступность: клиенты имеют круглосуточный доступ к информации и банковским услугам.

3. Быстрота реакции: время реагирования на запросы клиента должно быть минимальным и превышать ожидания клиента.

Одна сеть магазинов розничной торговли особое значение придает высочайшему уровню обслуживания, который характеризует компанию. Такие взаимоотношения – еще один критерий выбора поставщика на основе, отличной от ценового параметра.

Имидж и репутация. Привлечение целевых клиентов возможно благодаря таким нематериальным факторам, как имидж и деловая репутация компании. Любой компании необходимо целенаправленно формировать свое доброе имя, в том числе благодаря стабильно высокому качеству продуктов и тому, что компания всегда выполняет взятые на себя обязательства перед инвесторами, клиентами, сотрудниками и другими заинтересованными сторонами. Результатом созданного положительного имиджа и деловой репутации в умах покупателей станет то, что они будут всегда отдавать свое предпочтение в пользу продукта компании с положительным образом. Предложение потребительской ценности необходимо создавать в каком-либо из следующих элементов либо их миксе:

1. Лучшая общая цена (лидер по цене, например автомобили Toyota, McDonald’s);

2. Лидерство в продукте (лучший инновационный продукт, например продукты Apple);

3. Лучшее, наиболее полное (кастомизированное), клиентское решение.

Цели клиентской составляющей стратегии и повышения покупательской ценности должны быть полностью согласованы с целями по росту продаж и росту рентабельности этих продаж. Например, когда вы выбрали целевой сегмент, дальше необходимо определить, как расширить спектр предлагаемых продуктов, сформировать надежное и эффективное предложение, основанное на перекрестных продажах, чтобы в результате увеличить рост дохода на одного клиента.

Мы уже отмечали, что стратегия строится по нескольким взаимно дополняющим друг друга направлениям. Для того чтобы выявить стратегически важные бизнес-процессы, нам изначально необходимо было определить главные направления, по которым реализуется стратегия. Мы уже отмечали, что в любой организации выделяют три группы процессов:

• управление операционной деятельностью (в т. ч. производством);

• управление клиентами (рынок, клиенты, знание потребителя);

• управление инновациями.

Как нам выбрать стратегически важные бизнес-процессы? Стратегически важные бизнес-процессы определяются в каждой из трех ключевых групп, где самые стратегически важные определяются вашей стратегией.

Так, если компания выбрала для себя в конкретном бизнес-направлении или сегменте стратегию «лидерства по цене», ей необходимо сделать «идеальными» процессы управления операционной деятельностью (закупки, производство, поставка и обслуживание и т. д.). Для этой стратегии перечисленные процессы являются стратегически важными. Также становятся стратегически важными процессы управления системой качества, без которых этих результатов добиться невозможно. К инструментам системы качества можно отнести внедрение шести сигм, бережливого производства и других инструментов, которые обеспечивают компании высокое качество своих бизнес-процессов и их уровень эквивалентен уровню лучших мировых практик.

Если компания выбрала стратегию «лидерство продукта», то стратегически важными будут процессы, связанные с разработкой продуктов, выводом их на рынок и патентованием прав. Соответственно, качество этих процессов необходимо измерять и постоянно улучшать, приведя их к стандартам лучших мировых практик.

Если у компании стратегия «лидер в полных кастомизированных решениях для клиента», то стратегически важными будут процессы выявления и удовлетворения потребностей клиентов, формирование полного клиентского решения под потребности конкретного клиента.

Независимо от того, что компания определила стратегически важные бизнес-процессы (управление операционной деятельностью, разработка инновационных продуктов или выявление потребностей и подготовка полного клиентского решения), вы должны создать синергию с остальными процессами. Например, вы выбрали стратегически важными бизнес-процессы операционной деятельности. В то же время для синергии вы должны выбрать инновационные процессы и процессы построения взаимоотношений с клиентами (рисунок 18).

В процессе этого шага необходимо:

1. Определить персонал, информационный и организационный капитал, необходимый для поддержания стратегических процессов;

2. Оценить готовность этих активов к поддержанию стратегии;

3. Установить показатели и цели.

В каждой компании работает множество добросовестных сотрудников. Каждая специальность считается нужной в компании, в противном случае, зачем их нанимать и платить за работу. Тем не менее есть специальности стратегически важные – те, от которых зависит реализация стратегии и формирование конкурентного преимущества. Стратегическое управление персоналом делает основной упор на определении, обучении, развитии и оценке стратегически важных специальностей. В любой компании есть не более 20 %, а зачастую менее 10 % специальностей, которые обеспечивают 80 % стратегических результатов компании.