Читать онлайн «Выдающийся руководитель. Как обеспечить бизнес-прорыв и вывести компанию в лидеры отрасли». Страница 138

Шаг 2. Анализ сегментов потребителей, продуктов, каналов продаж, в которых компания сможет обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество

Важный элемент последовательности постановки стратегического диагноза и разработки стратегии – это анализ отрасли. Необходимо провести анализ и оценить ситуацию в отрасли, отвечая на следующие вопросы:

• Какие сегменты являются уникальными в конкретном географическом регионе?

• В чем уникальность сегментов с точки зрения потребительских предпочтений?

• В чем уникальность сегментов с точки зрения каналов продаж?

• Какая сегментация целесообразна?

• Насколько привлекательны эти сегменты с точки зрения потенциала продаж и рентабельности продаж сейчас и в будущем?

• Сегменты с низким потенциалом продаж и рентабельности.

Почти у каждой компании существует минимально два типа основных клиентов. Во многих компаниях продвижение продуктов от компании к конечному потребителю обеспечивается такими каналами продаж, как дистрибуция и розница. Обычно потребители не покупают товары непосредственно у компании, так как закупку осуществляют розничные компании, а затем они продают купленную продукцию конечным потребителям.

Вам также необходимо найти те варианты поля конкурентной борьбы, которые позволят вам атаковать конкурентов в зоне наименьшего сопротивления. Найдите небольшие сегменты, где вы можете одержать победу, не атакуйте крепости. Также не стоит начинать конкурентную борьбу на нескольких фронтах одновременно. Продумайте реакцию конкурентов на ваш первоначальный выбор и подготовьте несколько вариантов продвижения вперед.

Анализ рынков: регионов и стран, где компания будет вести конкурентную борьбу

Чтобы обеспечить себе устойчивое конкурентное преимущество, компания должна тщательно выбирать регионы и страны, в которых она будет вести борьбу, а также категории продуктов, которые она будет предлагать целевым сегментам покупателей. У каждой компании существуют те 20 % регионов или стран, которые приносят 80 % прибыли компании сейчас. На них необходимо сосредоточить серьезные усилия по укреплению в них позиций и поставить цели занять первые или вторые места в этих регионах. Также существуют рынки (регионы и страны), которые имеют огромный потенциал роста, их также необходимо выявить и сформировать стратегические цели по этим направлениям.

Учитывая, что 80 % прибыли могут приходиться, например, на пять регионов, компании следует сконцентрироваться на том, чтобы стать в этих регионах лидером.

Вопрос «Где конкурировать?» – означает определить все возможные варианты поля конкуренции и выбор из них самых перспективных.

Например, эта глобальная компания отмечает, что около 78 % прибыли приходятся на семь стран, поэтому компания фокусируется на том, чтобы стать в них лидером. Они опросили потребителей, где должны продаваться бренды и продукты компании, и выяснили, что это должны быть крупные розничные магазины, дискаунтеры, аптеки и продовольственные магазины. Компания выяснила, какие ключевые технологии играют важную роль во всех направлениях бизнеса, и сфокусировалась именно на них, т. е. на самых перспективных потребительских сегментах.

Это стратегическое решение диктуется демографическими и экономическими факторами. Если компания работает в разных странах, то нужно понимать, что на развивающихся рынках ожидается значительный рост рождаемости и увеличение количества семей. По оценкам темпы роста здесь будут в четыре раза выше, чем в развитых странах. Осталось только решить вопрос о том, какое количество рынков способна охватить компания и в каком порядке это нужно делать. Например, компания может начать это делать с Китая, Мексики и России, а потом выйти на Бразилию и Индию. Компания не может выйти на все рынки одновременно. Поэтому на корпоративном уровне компания приняла три стратегически важных решения при выборе поля конкуренции:

1. Развивать ключевые направления бизнеса, сосредоточившись на ключевых сегментах потребителей, каналах продаж, клиентах, географических зонах, брендах и технологиях.

2. Усилить ведущие позиции по таким продуктам, как моющие средства по уходу за домом, а также занять ведущие позиции на рынках в категориях продуктов, более выгодных в демографическом и структурном плане (косметические продукты и средства личной гигиены).

3. Занять ведущие позиции на развивающихся рынках, выгодных с демографической точки зрения, установив приоритетность по их стратегической важности для компании.

Проведение сегментации рынка: определение целевых клиентов и предложение уникальной ценности для них

Поле конкурентной борьбы необходимо выбирать, ориентируясь на целевого клиента. Определите для себя:

• Кто ваш целевой клиент? Необходимо выбрать, какие сегменты клиентов будут целевыми для компании.

• Каковы его нерешенные проблемы, ожидания и потребности?

• Каковы их неудовлетворенные и невыраженные потребности?

• Какая относительная цена будет для них приемлемой и в то же время обеспечивать прибыль компании?

Не старайтесь распыляться в попытке удовлетворить запросы и потребности всех сегментов. Все они совершенно разные, в том числе с точки зрения качества. Для этого нужен фокус на целевых сегментах. Мы уже отмечали, что на уровне компании необходимо определить регионы, категории продуктов и сегменты клиентов, которые будут обеспечивать компании конкурентное преимущество. Конкурируйте там, где можете одержать победу. По завершению анализа сформируйте карту поля конкурентной борьбы: стран и регионов, а также сегментов целевых клиентов. После чего можно сконцентрироваться на создании потребительской ценности.

Анализ существующих проблем клиентов и определение создаваемой ценности

Анализ того, что представляет ценность для целевых клиентов, каковы их потребности и текущие проблемы, – это ваш следующий шаг стратегического анализа. Стратегия состоит в уникальности на рынке, в отличии от предложения ваших конкурентов. Не пытайтесь стать лучшими, делая то же, что делают ваши конкуренты, стремитесь отличаться и стать уникальными. Суть конкуренции в создании уникальной ценности для клиента.