Читать онлайн «В здоровом бизнесе – здоровый дух. Как великие компании вырабатывают иммунитет к кризисам». Страница 23

Итак, даже в эру больших данных и продвинутой бизнес-аналитики простой опрос остается одним из лучших способов оценить степень доверия, существующую в вашей компании. «Я не знаю других источников информации о мнениях и предпочтениях сотрудников, кроме результатов опросов», – признал глава SAS Institute Джим Гуднайт. «Такие вещи, как доверие (например, вы доверяете своим руководителям, вы чувствуете, что вас ценят), действительно трудно измерить по тем данным, которые мы обычно собираем», – добавил Джим Дэвис.

Однако перечисленные препятствия, разумеется, не остановили стремления компаний найти инновационные методы оценки внутренних настроений и морального здоровья организаций. Австралийский разработчик программного обеспечения Atlassian установил плоские мониторы у всех выходов из офисного здания. И каждый день, уходя с работы, сотрудники отвечают на четыре вопроса, сформулированные в шутливой форме (чтобы создать впечатление игры и поднять респондентам настроение). Однако на самом деле эти вопросы имеют вполне серьезную цель: оценить энергетику людей и степень доверия, существующую в компании. Только представьте: вскоре мы сможем делать то же самое с помощью специального приложения для смартфона или цифровых датчиков, вмонтированных в именные бейджи.

Некоторые новейшие технологии способны на большее, чем измерение и анализ уровня доверия внутри компании. Они могут быть использованы, чтобы формировать его. Но прежде всего надо найти язык доверия, который будет понятен каждому сотруднику.

«Мы обрабатываем результаты последнего опроса сотрудников, – говорит технический директор SAS Institute Кейт Коллинз. – Они представлены в виде визуальной аналитики, понятной любому, кто хочет с ней ознакомиться. Особенно эффективна возможность сопоставить собственные результаты с показателями других отделов. Это и есть настоящая открытость и доверие между руководителями: мы действительно даем всем в компании доступ к чужой информации».

Важной особенностью визуализации данных, делающей ее столь ценной, является то, что она предлагает язык, понятный каждому сотруднику, а значит, способствует формированию доверия в компании. Этот язык объединяет людей разных специальностей, обладающих разным опытом и подготовкой. Честно говоря, многие из нас с трудом воспринимают информацию в виде электронных таблиц формата Excel. Для нас не естественно мыслить категориями цифр и статистики. Напротив, многие люди от природы обладают весьма скромными аналитическими способностями и легче воспринимают визуальную информацию. Это означает, что большие массивы данных смущают нас и заставляют занимать оборонительную позицию, осознанно или неосознанно отвергая диктуемый численными показателями вывод.

Используя же визуализацию данных, организации могут создать понятный всем язык, общий набор понятий. Тогда люди не будут подозревать, что ими манипулируют. Почему некоторые из нас недолюбливают, скажем, юристов? Именно потому, что те говорят на профессиональном жаргоне. Недоверчивые от природы, мы начинаем подозревать, что это делается с целью заморочить нам голову, а не донести какую-то важную и полезную информацию. Поэтому я считаю визуальную аналитику (простой язык изображений, историй и контекста) мощным двигателем достижения консенсуса и катализатором доверия. Визуализируя данные, вы предлагаете сотрудникам простой способ увидеть ситуацию, в которой находится компания.

Рассмотрение проблем отдельных подразделений и групп в контексте компании в целом – мощный инструмент. Воспринимая события с общей точки зрения, вы можете быстрее принимать решения в своих отделениях и реализовывать их. Визуальное отображение информации позволяет вам довести ее до общего сведения, независимо от того, представляете вы нематериальные аспекты деятельности (например, отдел управления человеческими ресурсами) или материальную сторону функционирования организации (финансовый отдел). Создав понятную каждому модель, вы устанавливаете доверительные отношения между всеми группами сотрудников. В конечном счете это означает, что у вас появился рычаг, позволяющий добиться максимальных результатов деятельности компании.

• Доверие становится все более ценным активом именно потому, что его уровень в обществе снижается.

• Доверие включает две основных формы – внешнее (потребители, поставщики, акционеры) и внутреннее (сотрудники). Великие компании вкладываются в обе.

• Доверие в большей степени, чем деньги, льготы и бонусы, помогает лидировать в рейтингах лучших работодателей.

• Доверие – это основа инноваций, поскольку никому еще не удавалось насильно заставить сотрудников делиться своими инновационными идеями.

• Доверие – основа эффективных продаж. Агенты по сбыту стараются изо всех сил, когда верят в свои карьерные перспективы и цели компании.

• Доверие легко разрушается лицемерием топ-менеджеров.

• Доверие укрепляется при использовании визуальной аналитики, которая создает общий язык для разных подразделений и групп компании.

В 2012 году программа CBS Sports, в течение 33 лет транслировавшая игры мужского баскетбольного турнира Национальной ассоциации студенческого спорта, составила рейтинг лучших университетских команд всех времен. Первое место заняла команда – победительница турнира 1975–1976 годов Hoosiers Университета Индианы, на втором оказалась лидер сезона 1967–1968 годов UCLA Bruins, а на третьем – выигравшая в 1995–1996 годах Wildcats из Университета Кентукки. Hoosiers выиграла 32 игры из 32, а в финальном матче 1976 года сокрушила команду Мичигана.

Команду из Индианы тренировал жесткий тренер старой школы Бобби Найт, обожавший сквернословить в присутствии официальных лиц и швыряться стульями. Он не допускал инакомыслия и не терпел разговоров во время тренировок. Его тренировки по общей физической подготовке были зверскими: например, он требовал пробежать вверх и вниз по лестнице в 109 ступенек в университетском тренировочном комплексе. «Новички просто не могли поверить, что такое возможно, – рассказывал центровой команды, описывая интенсивность тренировок, порой доводивших спортсменов до рвоты. – Я и сам не мог! Когда мы приступили к тренировкам в прошлом году, я был в шоке».

Найт настаивал, чтобы его подопечные посещали занятия и успешно заканчивали университет. «Если парень приехал в Индиану, и все, чему его научили здесь, это играть в баскетбол, значит, мы потерпели поражение», – говорил он спортивному обозревателю. Потерпели поражение?! Можно поручиться, что тренер Найт употребил совсем другие слова. С его склонностью к сквернословию он мог смутить и матерого сержанта.