Читать онлайн «Стратегии развития научно-производственных предприятий аэрокосмического комплекса. Инновационный путь». Страница 28

Идея мониторинга результатов производственно-хозяйственной деятельности не является чем-то принципиально новым для отечественных предприятий. Многие российские предприятия разработали и применяют различные системы бюджетирования. В этих системах состояние бизнес-процессов структурных подразделений предприятия, как правило, проверяется по двум финансовым бюджетам – бюджету доходов и расходов и бюджету движения денежных средств.

Использование бюджета доходов и расходов позволяет в рамках деятельности предприятия проанализировать выручку, расходы и прибыль. Мониторинг поступления и выбытия денежных средств, а также определения чистого потока наличности (чистого денежного потока) подразумевает оценку результатов выполнения бюджета движения денежных средств. На одних предприятиях эти операции осуществляются вручную, на других – достаточно хорошо автоматизированы.

Таким образом, на отечественных предприятиях при проверке состояния бизнес-процессов структурных подразделений анализируются основные финансово-экономические показатели их деятельности. Наиболее полно эти показатели разработаны для основных (производственных) подразделений предприятия. Причем для мониторинга, как правило, выбираются так называемые ключевые бизнес-процессы, т. е. доминирующие в деятельности подразделения.

При мониторинге бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств рассчитываются величины отклонений чистой выручки, расходов и прибыли и выявляются причины отклонений. Считается, что эти отклонения возникают вследствие изменения конъюнктуры рынка либо сбоев в деятельности конкретных структурных подразделений предприятия. По результатам анализа отклонений и причин, их вызвавших, разрабатываются мероприятия по устранению внутренних негативных факторов, обусловивших возникновение отклонений.

Однако используемые для мониторинга ключевых бизнес-процессов основных подразделений параметры имеют существенный недостаток. Это невозможность своевременно провести коррекцию бизнес-процесса, поскольку фактические данные бюджетов (бюджета доходов и расходов, а также бюджета движения денежных средств) отражают итоговые финансово-экономические результаты уже свершившегося события.

Поэтому при переходе НПП на высокотехнологичное производство необходимо включить в мониторинг дополнительные показатели. При этом необходимо исходить из того, что в условиях глобализации экономики предприятие должно обеспечить прозрачность менеджмента и что актуальной задачей для НПП становится активизация инновационных факторов развития и, как следствие, переход к высокотехнологичному производству. Следовательно, показатели для мониторинга должны:

● служить индикаторами, предупреждающими о возможных отклонениях от намеченных целей на ранних стадиях реализации бизнес-процессов;

● обеспечить диагностику бизнес-процессов в режиме онлайн;

● усилить целевую направленность деятельности персонала и подразделений предприятия;

● способствовать принятию руководством предприятия объективных управленческих решений, основанных на количественных оценках бизнес-процессов.

Формируя совокупность оценочных показателей, анализу следует подвергнуть не только бизнес-процессы, непосредственно связанные с производством инновационной продукции, но и процессы оказания инжиниринговых услуг в рамках послепродажного сервисного обслуживания этой продукции. Это важно, поскольку в современных условиях именно включение сервисных операций в структуру жизненного цикла производимой продукции позволяет существенно усовершенствовать механизм продвижения этой продукции потребителю, обеспечив высокий уровень ее конкурентоспособности, а следовательно, и эффективности деятельности НПП.

Все это в конечном итоге дает возможность выявить ключевые рычаги управления бизнесом, повысить ответственность персонала за конечные результаты деятельности и улучшить механизм управления внутренними факторами развития предприятия в условиях, когда высокотехнологичный бизнес становится доминантой в деятельности научно-производственного предприятия.

Следовательно, мониторинг бизнес-процессов основных подразделений НПП с использованием только обобщающих финансово-экономических показателей в современных условиях явно недостаточен. Он не позволяет в полной мере достичь роста капитализации предприятия и повышения конкурентоспособности высокотехнологичного бизнеса. Для эффективного мониторинга бизнес-процессов основных подразделений НПП необходима система показателей, в состав которой входили бы не только стоимостные, но и временные, объемные и другие показатели.

Одним из основополагающих требований современных научных концепций управления компаниями различных сфер бизнеса является процессный подход к управлению. Этот подход охватывает разработку и внедрение бизнес-процессов, а также их мониторинг и измерение. Главное преимущество процессного подхода – возможность непрерывно управлять бизнесом. Именно процессный подход в рамках единой системы управления эффективностью деятельности предприятия позволяет установить взаимосвязь как между отдельными бизнес-процессами, так и между их комбинацией. Это дает возможность оценивать бизнес-процессы не изолированно, а с учетом их взаимодействия в рамках деятельности всего предприятия.

Поэтому в основе разработки системы показателей для мониторинга бизнес-процессов основных подразделений НПП должна лежать идентификация, во-первых, видов деятельности предприятия, во-вторых, реализуемых предприятием бизнес-процессов, а в-третьих, используемых в бизнес-процессах различных видов ресурсов.

При формировании системы оценочных показателей «выход» одного бизнес-процесса необходимо рассматривать как «вход» в последующий бизнес-процесс. Однако в современных условиях деятельность НПП весьма многообразна. Это создает дополнительные сложности при формировании показателей для мониторинга бизнес-процессов структурных подразделений предприятия.

Систему показателей, позволяющих дать количественную оценку бизнес-процессов в ходе их мониторинга, целесообразно формировать как двухуровневую. Первый уровень показателей предназначен для высшего руководства предприятия, а второй – для руководителей структурных подразделений. Количество показателей на обоих уровнях должно быть небольшим, но достаточным для того, чтобы объективно оценить сложившуюся на предприятии ситуацию.

Показатели как на первом, так и на втором уровне должны быть увязаны с существующей на предприятии системой материального стимулирования, включая премиальную систему. Эти премии, учитывая совокупность факторов, в том числе разработку новых продуктов и технологий (технологических инноваций), ввод в эксплуатацию новых организационно-производственных структур, экономию бюджетов (затратной части бюджета доходов и расходов, а также расходной части бюджета движения денежных средств) и т. д., становятся важным экономическим рычагом управления научно-производственным предприятием.